這些新進入的創(chuàng)業(yè)者與攜程形成兩種派別：新入者不遺余力地提高APP本身的用戶體驗，“流量變現(xiàn)”是次要的;而攜程作為上市公司更重視商業(yè)與營收。新入者報團取暖，在微博、微信上豎起創(chuàng)新、平等的大旗，攜程被它們打上了唯利是圖、強勢的標簽。商戰(zhàn)也在展開，藝龍和去哪兒都在向攜程宣戰(zhàn)。
梁建章說，“最終大家都是商業(yè)嘛，都需要賺錢，只不過有些公司會覺得自己的模式初期不需要賺錢，先把客戶養(yǎng)到足夠多。典型的就是淘寶，它最后也賺到錢了。但這樣的例子其實不多。一開始賺不到錢，往往以后也賺不到錢。”
攜程收購了一些創(chuàng)業(yè)公司，梁建章表示，飛常準的數(shù)據(jù)有一定獨特性，目前數(shù)據(jù)與攜程共享;火車票網(wǎng)站“鐵友網(wǎng)”也是收購過來的，收購后才做了APP，攜程給予了后端支持。攜程主導投資的公司則包括提供短租服務的途家、攜程老員工創(chuàng)辦的松果網(wǎng)等。
“整個旅游市場確實非常大，攜程不可能都做到。我們來做的成功概率肯定會高于創(chuàng)業(yè)者自己來做。我們投過一些公司，希望形成互補。大公司往往愿意用金錢去買時間。”梁建章說。
坊間有個未被證實的傳聞：攜程與去哪兒的對戰(zhàn)中，曾經(jīng)將計就計，轉(zhuǎn)到去哪兒訂房。在去哪兒上偶有低價房，對酒店方刺激不大，因為不占主流，不會破壞酒店的定位與價格體系。而在收到攜程從去哪兒下的大批訂單之后，酒店方認為價格體系被擾亂而大為光火。傳聞的背后，大家給出結論：攜程對于整個商業(yè)鏈條中每個角色的底線太了解了，打商戰(zhàn)，它誰都不怵。
梁建章的回答很有趣，“去哪兒會從我們這兒下單，我們也會從它那兒下單，我們從它那兒下單主要是測試一下，為什么去哪兒有些時候有一些很奇怪的價格。”
而針對2012年由藝龍?zhí)羝鸬?ldquo;5億美元價格戰(zhàn)”，梁建章說;“價格戰(zhàn)是針鋒相對的競爭，大家都打價格戰(zhàn)，打就打唄，很正常，我們打的能力肯定是最強的，因為我們至少還是賺錢的，這樣打下去它們就不賺錢了。”
作為老員工兼觀察者，王世忠評價：“藝龍這些公司是在玩短期戰(zhàn)術，攜程是拼長期戰(zhàn)略的。”他認為，梁建章在生意上有自己的想法，并不會被突發(fā)情況所左右，“他這個人比較穩(wěn)，如果他想要開掉一個人會不動聲色，只要他想好，誰都無法說服他。”
質(zhì)疑三 梁建章=救世主?
2007年，梁建章急流勇退，去斯坦福大學主修經(jīng)濟學。對于選擇的科目，梁建章的解釋是，“還是經(jīng)濟學有比較多的東西可學習”。
在他的進修中，有一部分是針對人口與創(chuàng)新�；貒螅榭杖ネ瓿闪搜芯�，寫作了《中國人太多了嗎?》一書。書中有他自己收集的數(shù)據(jù)，還專門去幾個重要國家進行了采訪。
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