以2012年的劇王《甄嬛傳》為例，樂視當年以2000萬購入《甄嬛傳》，在業(yè)內(nèi)已經(jīng)是 價格了，但是仍然還有實力強大的競爭對手。而樂視最終能勝出的原因之一，就得益于與出品方一直保持著良好的合作關(guān)系，這也是出品方在選擇合作伙伴時往往優(yōu)先考慮的重點。

《甄嬛傳》最后沒有分銷給任何一家視頻網(wǎng)站。從整體收益上來看，《甄嬛傳》獨播可能沒有版權(quán)分銷所得的利益多。但是從品牌效應(yīng)上來講，《甄嬛傳》為樂視網(wǎng)帶來了巨大的收益。很多觀眾就是通過這部劇認識并記住了樂視網(wǎng)。劉弘覺得，這個收益要遠遠高于短期的現(xiàn)金利益。

打造生態(tài)系統(tǒng) 改變生活

這兩年，劉弘的工作重心主要圍繞樂視核心戰(zhàn)略“樂視生態(tài)“的建立和布局。樂視的模式和蘋果的模式相對接近一點，都注重整個生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)。平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用，樂視生態(tài)從內(nèi)容版權(quán)銷售走到智能電視領(lǐng)域的基本邏輯其實就是：內(nèi)容是基礎(chǔ)，應(yīng)用為增值服務(wù)，智能電視終端則是為了保證用戶有著良好的體驗，最終建成云視頻開放平臺。

在此之前，幾乎沒有人看好樂視網(wǎng)的這種模式，但是，隨著樂視TV·超級電視的推出，樂視生態(tài)的模式無論在視頻領(lǐng)域還是資本市場，都得到了肯定。

對中國視頻網(wǎng)站的商業(yè)前景，劉弘認為，視頻行業(yè)不再是點與點的競爭，而是平臺與平臺之間展開的產(chǎn)業(yè)鏈競爭。“戰(zhàn)略領(lǐng)先性是未來支撐視頻網(wǎng)站可持續(xù)發(fā)展的最重要指標“，劉弘說。傳統(tǒng)視頻網(wǎng)站的最主要收入來源是PC端的廣告收益，但如今這種單一的盈利渠道越來越難以支撐網(wǎng)站日漸增長的版權(quán)和帶寬成本。

劉弘相信，在多屏時代尋找更具價值的新興盈利模式，將成為各家視頻網(wǎng)站可持續(xù)發(fā)展的重要命題，無論對市場占有率，還是對廣告定價權(quán)，都極具價值。

“我們推出樂視TV·超級電視，就是要占領(lǐng)家庭互聯(lián)網(wǎng)的入口，我認為這和搶占移動互聯(lián)網(wǎng)入口同樣重要。這種大屏幕的體驗是其他終端無法替代的，誰能把整合做好，誰就是勝者。“在未來互聯(lián)網(wǎng)大屏的千億市場角逐中，劉弘希望樂視能夠笑到最后。

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