在眾多中式連鎖餐飲企業(yè)中，新辣道魚火鍋正在成為一顆冉冉升起的明星，他們連續(xù)4年保持每年100%的復(fù)合增長(zhǎng)率，目前已經(jīng)接近100家店的規(guī)模，很多門店在晚上10點(diǎn)鐘還有顧客排隊(duì)等位的現(xiàn)象，有的門店更是實(shí)現(xiàn)一天銷售額10多萬的新紀(jì)錄。
難能可貴的是，在這樣一種高速發(fā)展大規(guī)模投入的狀態(tài)下，由于其推行精細(xì)化管理，新辣道依然保持了可觀的盈利水平。就勞動(dòng)力水平而言，他們的時(shí)效從原來70-80元/小時(shí)，提升到現(xiàn)在125元/小時(shí)，而人工成本則下降了20%，人工成本的比重從21%下降到18%。
在其他同行由于不斷高漲的人力成本逐步吞噬企業(yè)利潤(rùn)的同時(shí)，新辣道卻實(shí)現(xiàn)了用工成本對(duì)盈利的重大貢獻(xiàn)，這得益于他們積極采用多元化用工，按標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程設(shè)置工作站，員工不固定工作崗位而是依據(jù)掌握的多技能按需分配，嚴(yán)格管理有效工時(shí)等等這些國(guó)際上先進(jìn)的用工管理模式。
新辣道一線人員組合中，非全日制員工、學(xué)生工、退休工等“小時(shí)工”的比重已經(jīng)達(dá)到80%，遠(yuǎn)超原來60%的目標(biāo);每個(gè)員工至少掌握兩項(xiàng)技能，能根據(jù)需要在不同工作站間靈活調(diào)度;所有員工都不是固定班次而是根據(jù)業(yè)務(wù)量要求的波動(dòng)而出勤 ，所有這些精益化的用工方式，即保障了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和服務(wù)質(zhì)量，又避免了不必要的人工浪費(fèi)。
在用工管理方式轉(zhuǎn)變之前，新辣道和其他傳統(tǒng)中式餐飲一樣，也是采用“固定崗位”、“固定人頭”、“固定時(shí)間”、“固定工資”的方式，并沒有按時(shí)間支付，區(qū)分“直接工時(shí)”和“間接工時(shí)”這些概念，“小時(shí)工”比例也很少。
他們的很多店長(zhǎng)認(rèn)為，固定的人員和工資可以把人員使用價(jià)值最大化，比如一個(gè)服務(wù)員月工資2800元，每天工作9小時(shí)，每周工作6天，月總工時(shí)為225，算下來每小時(shí)約12.4元，而計(jì)時(shí)工按北京 標(biāo)準(zhǔn)是15.2元，相比較他是“劃算”的。
而事實(shí)上我們都知道，用餐是有高峰低谷時(shí)段之分的，服務(wù)員并不會(huì)一天內(nèi)都有事情做，根據(jù)分析，真正有效的直接工時(shí)也就6小時(shí)左右，那么每月的總工時(shí)是150小時(shí)，按每小時(shí)15.2元算，工資是2280元。
即使不算月薪工的食宿開支和社保支出，使用時(shí)薪工每月每人可以省500元，假如每個(gè)店有30個(gè)服務(wù)員，按50個(gè)店算，一年由于工時(shí)泡沫帶來的人工成本浪費(fèi)大約是900萬!
除了人工成本的問題，固定用工還有諸多弊端：
· 員工每天需要出勤近10個(gè)小時(shí)，雖然工作并不飽滿，但也不自由，沒有自我安排的時(shí)間，對(duì)于85、90后而言會(huì)影響其工作積極性;另外員工會(huì)認(rèn)為呆在店里工作時(shí)間長(zhǎng)，但工資并不與之匹配，這也是導(dǎo)致員工流失率很高的原因之一。
· 為了壓縮成本，也或者是因?yàn)檎腥穗y，餐飲企業(yè)的人員投入往往無法按照高峰時(shí)段的要求配備，這就造成了那個(gè)時(shí)間段工作量巨大，工作緊張的狀況，反過來會(huì)影響工作效率和積極性，而這也正是工時(shí)分配不均所造成。
· 加大管理的難度，比如員工在空暇時(shí)間的安全隱患，惹是生非而出現(xiàn)人際關(guān)系問題等等。
算清楚這筆賬后，新辣道開始推行“小時(shí)工”和“總工時(shí)”的用工管理，繼而取得開篇所述的輝煌業(yè)績(jī)。
事實(shí)上，基于標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程并采用工時(shí)管理的模式，在肯德基、麥當(dāng)勞等國(guó)際化品牌餐飲企業(yè)已經(jīng)取得成功，主要的表現(xiàn)首先是通過專業(yè)而恰當(dāng)?shù)姆⻊?wù)保證服務(wù)質(zhì)量從而提高客戶滿意度，其次是合理的多元化用工以及匹配業(yè)務(wù)需要的工時(shí)管理以控制不斷高漲的人工成本，然后給員工靈活的工作時(shí)間段選擇也非常符合年輕人的自主要求，一定程度緩解了餐飲業(yè)突出的流失率。這一套先進(jìn)的勞動(dòng)力用工管理模式，已成為連鎖餐飲企業(yè)提高運(yùn)營(yíng)效率，保證合理利潤(rùn)和快速復(fù)制開店的制勝法寶。
中式餐飲要想實(shí)現(xiàn)大規(guī)模連鎖經(jīng)營(yíng)，把門店開至全國(guó)，或者開到全球成為國(guó)際化品牌，必須要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理和向靈活用工方式轉(zhuǎn)變。
要轉(zhuǎn)變方式，首要和關(guān)鍵是建立用總工時(shí)而不是總?cè)祟^數(shù)來管理餐飲用工的理念。工時(shí)管理就是對(duì)員工的工作時(shí)間合理、有效的利用，并按照工作時(shí)間支付工資。
采用工時(shí)的方式去管理員工除了思想觀念上要求轉(zhuǎn)變，更需要管理體制的變革，它要求從業(yè)務(wù)流程，人員崗位配置，人力資源管理等多方面配套支持。本文就將以新辣道的成功案例為藍(lán)本，全面剖析如何實(shí)現(xiàn)多元化用工和精益工時(shí)管理，展開對(duì)中式連鎖餐飲行業(yè)勞動(dòng)力管理 實(shí)踐的研究和探討。
建立工作站，變固定崗為通崗
通過簡(jiǎn)化和梳理業(yè)務(wù)流程，把工作分解成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的工作站，并把每個(gè)工作站的工作標(biāo)準(zhǔn)化。建立員工技能矩陣圖，一個(gè)員工并非只固定于一個(gè)工作站，也就是說每個(gè)人都有多項(xiàng)技能，可以根據(jù)需要在不同時(shí)間段服務(wù)于不同的工作站。
餐廳中大多數(shù)的工作站對(duì)技能要求不是很高，每個(gè)人都可以在短時(shí)間內(nèi)掌握幾個(gè)工作站的技能，并由排班經(jīng)理根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)需求隨意切換，比如前廳的迎賓、領(lǐng)位、點(diǎn)餐、服務(wù)、保潔等，后廚中的配菜、洗碗等。如下表：
在所有的崗位中，最難實(shí)現(xiàn)通崗的是廚師，但基于成熟的供應(yīng)鏈體系，利用標(biāo)準(zhǔn)化的成品和半成品，快餐及休閑餐飲可以實(shí)現(xiàn)全部通崗，因?yàn)樯a(chǎn)加工的技能要求并不是很高。傳統(tǒng)中餐的廚師目前還是固定崗位，因具備特殊技能而沒有替代性，但是廚師以外的崗位是可以的。
傳統(tǒng)觀念看來，只有增加人手才能提高服務(wù)質(zhì)量，但企業(yè)經(jīng)過實(shí)踐，通過把業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)化并標(biāo)準(zhǔn)化，員工實(shí)現(xiàn)通崗，借助IT系統(tǒng)，同樣可以加速服務(wù)流程，還避免了人多紊亂的狀況。比如服務(wù)員在結(jié)賬時(shí)直接就打出帳單，而不需要帳單和交錢分別跑兩趟。
Ø 按照業(yè)務(wù)需求而不是崗位需求招募員工，積極使用“小時(shí)工”
在固定崗位的模式下，人員基本上都是標(biāo)配，比如按兩個(gè)灶臺(tái)一個(gè)廚師，四張8人桌一個(gè)服務(wù)員，一個(gè)包間一個(gè)服務(wù)員等等。而如果采用通崗和靈活用工(比如計(jì)時(shí)工)，就可以利用工具預(yù)測(cè)未來的營(yíng)業(yè)流量，按照工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)可以測(cè)算出一段時(shí)期內(nèi)所需要的不同崗位(技能)的工時(shí)數(shù)，依照工時(shí)數(shù)需要進(jìn)行人員招募。如下圖：
采用先進(jìn)的信息化系統(tǒng)，可以基于歷史數(shù)據(jù)和特殊事件準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來一段時(shí)間的用工需求，而且能細(xì)化到每天不同時(shí)間段不同技能的需求量，經(jīng)過一段時(shí)間的積累，就可以總結(jié)出某個(gè)技能(工作站)哪些時(shí)間段需求 ，這對(duì)招人計(jì)劃具有很現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。其實(shí)從應(yīng)聘人員來講，如果是計(jì)時(shí)工，他自身也會(huì)有時(shí)間段的要求，這就能夠互相匹配。
下圖是某工作站一天的用工需求變化。
按照業(yè)務(wù)高峰低谷的波動(dòng)使用人員意味著用工需要多元化，尤其是小時(shí)工的使用。小時(shí)工的招聘主要有學(xué)生工，社區(qū)40/50人員，社會(huì)臨時(shí)工，兼職人員等，這可以利用與學(xué)校及社區(qū)的合作拓展招募來源，或者通過第三方機(jī)構(gòu)招聘。
由于經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化，其他行業(yè)不景氣，造成部分勞動(dòng)力分流;另外由于餐飲行業(yè)門檻比較低，可以作為很多進(jìn)入城市務(wù)工人員的第一份應(yīng)付生存的工作;現(xiàn)在觀念也在發(fā)生變化，由于品牌的影響和職業(yè)發(fā)展前景的吸引力，越來越多的年輕人也在關(guān)注這個(gè)行業(yè)，不少職業(yè)學(xué)校也都在主動(dòng)聯(lián)系發(fā)展不錯(cuò)的餐飲企業(yè)，這些有利因素都在改變餐飲企業(yè)招人難 ，特別是招小時(shí)工難的現(xiàn)狀。新辣道由于品牌的影響不斷增強(qiáng)，目前已經(jīng)不需要通過中介機(jī)構(gòu)招聘，有很多小時(shí)工是經(jīng)過顧客推薦或者慕名而來。
小時(shí)工的招聘需要考慮各個(gè)公司現(xiàn)狀和管理能力，比較均衡的比重是60-70%左右。另外，在選人時(shí)也要針對(duì)不同工作站的性質(zhì)做適當(dāng)?shù)膮^(qū)分，比如學(xué)生工較適合領(lǐng)位、前廳等服務(wù)性工作，大齡人員則適合保潔、傳菜等工作。
需要強(qiáng)調(diào)的是，多元化用工可以充分利用社會(huì)勞動(dòng)力資源，相比于固定單一的用工方式，更能緩解“招人難”和“用工荒”。比如新辣道在商場(chǎng)或者購物中心的火鍋店，就可以與別的門店共享小時(shí)工，有的員工白天在別的門店工作，晚上就直接上樓進(jìn)店服務(wù)，一天多份工作，收入還不少。
健全培訓(xùn)和發(fā)展體系
上崗前必須經(jīng)過培訓(xùn)。運(yùn)用專門的訓(xùn)練流程，針對(duì)每一項(xiàng)技能都設(shè)標(biāo)準(zhǔn)課件和培訓(xùn)工時(shí)，以及考核標(biāo)準(zhǔn)，比如領(lǐng)位需要8個(gè)小時(shí)的培訓(xùn);技能的考核需要定期重復(fù)，并作為員工發(fā)展體系的重要內(nèi)容;小時(shí)工的定級(jí)和職業(yè)發(fā)展與之相關(guān)，工資和職位級(jí)別掛鉤(比如服務(wù)員，星級(jí)服務(wù)員，全星級(jí)服務(wù)員，組長(zhǎng)等)，而職位又與所具備的工作站技能等級(jí)相關(guān)。
工作站間沒有排他性，也沒有交叉性，一般情況下個(gè)人需要具備兩種技能，可發(fā)展到三四種，要求不斷增強(qiáng)熟練性，所以定期要考核，重新評(píng)估;對(duì)于有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工，還要提供專業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃，當(dāng)管理崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，可以把小時(shí)工轉(zhuǎn)為正式工。
很多餐飲企業(yè)認(rèn)為服務(wù)員特別是小時(shí)工責(zé)任心差，忠誠(chéng)度低，不好管理，容易流失。這其實(shí)和企業(yè)的軟實(shí)力有很大的關(guān)系，而企業(yè)的文化和品牌吸引力很大程度又與培訓(xùn)及發(fā)展緊密相關(guān)。好的餐飲企業(yè)就能成為表率，比如百勝餐飲，由于對(duì)公司品牌的信任，有的小時(shí)工就做了12年的服務(wù)員。
新辣道對(duì)突破使用小時(shí)工的障礙頗有心得，首先他們認(rèn)識(shí)到即使正式工管理不當(dāng)流失率也很高，正式工一樣有招聘和培訓(xùn)成本;其次在招募小時(shí)工時(shí)需要對(duì)可能的服務(wù)期限做評(píng)估，判斷流失風(fēng)險(xiǎn)，從財(cái)務(wù)指標(biāo)來講，小時(shí)工只要在職達(dá)到10個(gè)月就能贏虧平衡;最重要的是，他們對(duì)小時(shí)工和正式工一視同仁，比如培訓(xùn)時(shí)間也算工時(shí)并發(fā)工資，提供員工用餐，參加公司各種員工會(huì)議和活動(dòng)等等。
店長(zhǎng)們一開始也抵觸使用小時(shí)工，傳統(tǒng)的觀念讓他們認(rèn)為正式工從早到晚隨便用，小時(shí)工不好找，學(xué)生工學(xué)歷比自己高難管理等等�？扇缃穸挤浅g迎使用小時(shí)工，多數(shù)門店小時(shí)工的比例超過80%，最關(guān)鍵的原因是財(cái)務(wù)報(bào)表上利潤(rùn)和成本的變化讓他們大受裨益，而實(shí)踐也證明無論是招募、培訓(xùn)和管理都不是問題。
按照業(yè)務(wù)波峰波谷的需求變化排班
采用工時(shí)而不是人頭數(shù)來管理用工，要求實(shí)際運(yùn)營(yíng)中的排班必須準(zhǔn)確合理。具體來講，就是業(yè)務(wù)高峰時(shí)各個(gè)工作站的人員要足夠，以保證服務(wù)質(zhì)量，而在用餐人數(shù)較少時(shí)，避免不必要的工時(shí)浪費(fèi)。
前面描述過工作站與人員技能的矩陣關(guān)系，在排班時(shí)就可以根據(jù)需要靈活調(diào)度。假如一個(gè)員工某天來上班8小時(shí)，頭兩小時(shí)在中島工作站，然后轉(zhuǎn)入傳菜3小時(shí)，第三小時(shí)為休息，當(dāng)休息完畢后，做清潔1個(gè)小時(shí)，結(jié)束后是2小時(shí)培訓(xùn)，完后下班，這其中6小時(shí)是直接工時(shí)，2小時(shí)是間接工時(shí)。而如果某小時(shí)工在晚間來3小時(shí)，則全都在涼菜崗位。這些排班每天都不是固定的，完全依照需求而定。
工時(shí)的使用必須和工作量的需要緊密相關(guān)，哪個(gè)工作站，在什么時(shí)間段，需要多少工時(shí)，至少明細(xì)到半個(gè)小時(shí)的間隔。達(dá)到如此效果的前提是預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，利用信息系統(tǒng)，可以參照歷史數(shù)據(jù)的變化規(guī)律，同時(shí)考慮節(jié)假日、雨雪天、促銷、新品上市等特殊事件，把點(diǎn)餐金額，開臺(tái)數(shù)，在臺(tái)數(shù)，結(jié)帳臺(tái)數(shù)等維度按半小時(shí)的間隔預(yù)測(cè)出來，然后結(jié)合事先測(cè)量好的工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工時(shí)運(yùn)算，就得到不同時(shí)間段不同工作站的人員需求數(shù)。
然后運(yùn)用員工資源池進(jìn)行人員調(diào)度，需要考慮員工的技能匹配和時(shí)間可用性，技能經(jīng)過培訓(xùn)已經(jīng)有了記錄，而時(shí)間可用性在招募時(shí)需要協(xié)商好，比如學(xué)生大多選擇晚上和周末，兼職人員則根據(jù)自己的空余時(shí)間進(jìn)行安排，這些排班都可以通過系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)化產(chǎn)生。排班經(jīng)理也能夠在自動(dòng)生成的排班表上做微調(diào)，以適應(yīng)各種臨時(shí)的變化。依照實(shí)踐，可用的人員一般保持10%的富裕以備不時(shí)之需。
下圖是企業(yè)排班表的一個(gè)例子：
在排班的時(shí)候，工時(shí)是有分類的，因?yàn)殛P(guān)系到勞動(dòng)效率的衡量和考核，比如傳菜屬于直接工時(shí)，而開店和清潔維護(hù)屬于間接工時(shí)。
通過這個(gè)例子可以看出，由于實(shí)際業(yè)務(wù)的要求，每個(gè)人的班次、工作站內(nèi)容以及工時(shí)都不統(tǒng)一，也只有如此才能實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力效率的最優(yōu)化。當(dāng)然，要完成這樣一個(gè)排班需要考慮很多因素，如果手工來做的話，不光要求店經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)豐富，記憶力超強(qiáng)，還會(huì)占用很多時(shí)間，準(zhǔn)確性也不能保證。新辣道采用先進(jìn)的排班系統(tǒng)，原來排一周要用一天的時(shí)間，而且滿足程度只能到60-70%，現(xiàn)在半個(gè)小時(shí)之內(nèi)完全搞定，匹配度也達(dá)到90%以上。
排班執(zhí)行和實(shí)時(shí)的考勤跟蹤
日�？记诤凸芾硪卜浅Ｖ匾@事關(guān)人員出勤是否按照計(jì)劃排班出勤以滿足運(yùn)營(yíng)要求，特別是關(guān)鍵工作站，店經(jīng)理通過實(shí)時(shí)可視的信息能夠掌握所有異常，以便應(yīng)對(duì)。如果有臨時(shí)請(qǐng)假，立刻可以找到技能和時(shí)間可用性都匹配的替代者。同時(shí)，員工準(zhǔn)確的工時(shí)記錄也是工資發(fā)放的重要依據(jù)，由于采用按工時(shí)計(jì)薪，員工的出勤工時(shí)統(tǒng)計(jì)要求準(zhǔn)確、真實(shí)。
集中考勤對(duì)于連鎖餐飲意義重大，如果由門店自己掌握員工的出勤和工資核算，而對(duì)于總部不透明、失控，人工成本的跑冒滴漏在所難免。
建立勞動(dòng)力效率指標(biāo)體系
相比于制造業(yè)和其它零售行業(yè)，餐飲企業(yè)很少采用針對(duì)勞動(dòng)力生產(chǎn)力、能力、效能之類的績(jī)效指標(biāo)，有關(guān)人員的投入和產(chǎn)出計(jì)算非常粗放。這就很難樹立標(biāo)桿，不能客觀公正的懲前毖后，獎(jiǎng)懲罰懶，更不能依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)快速復(fù)制到新開門店，比如相同門店用多少人，多少工時(shí)是合理優(yōu)化的。
無論是單店還是集團(tuán)，都要建立勞動(dòng)力效率指標(biāo)體系，這些指標(biāo)必須足夠明細(xì)，及時(shí)，而且能說明和發(fā)現(xiàn)問題，能夠成為考核店面經(jīng)營(yíng)和人員管理的重要標(biāo)桿，也是企業(yè)分析勞動(dòng)力投入產(chǎn)出的重要工具。
下面的例子可以成為餐飲企業(yè)勞動(dòng)力效率指標(biāo)的參考：
培養(yǎng)門店管理人員
店經(jīng)理是確保集團(tuán)企業(yè)管理變革落地的最關(guān)鍵人群，他們對(duì)新的理念是否理解，對(duì)管理制度能不能貫徹執(zhí)行，關(guān)系到門店的順利運(yùn)營(yíng)，也關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的成敗。
新辣道對(duì)原有店長(zhǎng)進(jìn)行考核測(cè)評(píng)，并加以培訓(xùn)學(xué)習(xí)，如果不能勝任的該淘汰的淘汰，該降職的降職。對(duì)于新招聘的經(jīng)理，除了要求相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和管理能力外，更看重學(xué)習(xí)能力。
其實(shí)，由于采用標(biāo)準(zhǔn)化流程和系統(tǒng)，大多數(shù)管理思想和制度已經(jīng)被固化，形成了規(guī)范的操作流程，需要經(jīng)理獨(dú)立判斷和決策的并不多，也不復(fù)雜，這反而降低了對(duì)經(jīng)理的要求，一般情況下，只要具備一定的文化背景，經(jīng)過短期培訓(xùn)就可以承擔(dān)管理工作。另外，由于企業(yè)建立了培訓(xùn)和發(fā)展體系，有潛質(zhì)的后備人才一旦條件具備，也能很快出任新開門店的管理角色。
以上結(jié)合企業(yè)的實(shí)際案例，從理論到實(shí)踐，全面講述了中式連鎖餐飲如何實(shí)現(xiàn)管理改變，引入多元化用工及工時(shí)管理的模式，走標(biāo)準(zhǔn)化快速復(fù)制的道路。這套做法在國(guó)際品牌餐飲企業(yè)早就成功實(shí)踐，在一些國(guó)內(nèi) 的企業(yè)也正在見效，它證明了精益化的勞動(dòng)力管理確實(shí)能幫助餐飲企業(yè)提高運(yùn)營(yíng)效率，控制人工成本，并能夠在短時(shí)間內(nèi)做大作強(qiáng)。
投稿郵箱：chuanbeiol@163.com 詳情請(qǐng)?jiān)L問川北在線：http://dstuf.com/
