當(dāng)中國的體育品牌普遍陷入行業(yè)低谷期，李寧公司執(zhí)行副主席兼CEO金珍君在2013年8月的中報發(fā)布會上公開表示，“我可以欣慰地告訴大家，最艱難的時期已經(jīng)過去了。”——一場大的變革正在李寧公司內(nèi)部進(jìn)行著。這場變革操刀者正是李寧先生和有著多重企業(yè)變革成功經(jīng)驗的金珍君。

    對于中國體育用品行業(yè)來說，2012年是帶來好運的奧運之年，但也是需要跨越艱難關(guān)卡的一年：在以大規(guī)模開店、走傳統(tǒng)批發(fā)的模式帶來高速增長之后，隨之而來的渠道和庫存壓力使整個行業(yè)陷入發(fā)展滯漲期。

    面臨行業(yè)的困境，2012年，李寧公司率先行動，引入知名私募基金TPG入股，并使出三階段變革藍(lán)圖的計劃，在業(yè)內(nèi)引起不小關(guān)注。公司創(chuàng)始人李寧本人曾公開表示，“主動變革是希望創(chuàng)造一個真正有競爭力的公司、有競爭力的品牌和有競爭力的商業(yè)模式。當(dāng)然，這也是李寧公司的使命和夢想。”

   作為改革的操刀者，金珍君加入李寧公司前是TPG集團(tuán)合伙人及大中華區(qū)負(fù)責(zé)人。TPG在中國有17年的投資經(jīng)驗，在消費品和零售行業(yè)都有較強(qiáng)的資源。而金珍君曾主導(dǎo)了鞋商達(dá)芙妮、大型汽車經(jīng)銷商集團(tuán)廣匯汽車的重組及管理改革。

   變革操刀者

   “轉(zhuǎn)型雖然風(fēng)險重重，但勢在必行。”金珍君對騰訊財經(jīng)如此表述李寧公司改革的決心。

   針對國內(nèi)企業(yè)的好日子難以為繼的問題，他表示，“我認(rèn)為是因為改革開放的節(jié)奏很快，爆發(fā)了很多之前沒有發(fā)揮的經(jīng)濟(jì)潛力。這種爆發(fā)力導(dǎo)致了太快的增長，太快的增長對企業(yè)來說，企業(yè)很多做得不是很實，過去是搶資源，搶份額，然后跟上高增長。但是不一定能夠把企業(yè)做得踏踏實實，做一些更偉大的持續(xù)發(fā)展的一些平臺。”

   在金珍君看來，李寧公司成長的故事反映了整個中國制造業(yè)的困境：品牌本身核心價值沒提升、同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏不可替代性。

   他表示，李寧公司現(xiàn)在面臨的問題是前幾年行業(yè)問題積累而成，一旦集中顯現(xiàn)，就需要大動作去面對。

   為此，2012年，李寧公司在業(yè)內(nèi)率先實行深入、徹底的變革，成為中國體育用品行業(yè)乃至全球體育用品行業(yè)目前 一家正從傳統(tǒng)批發(fā)模式向以“有指導(dǎo)性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應(yīng)”為特色的零售模導(dǎo)向模式轉(zhuǎn)型的公司。

   事實上，在公司創(chuàng)始人李寧心中，李寧公司一直在追求打造一個偉大的中國體育品牌的夢想。公司在回歸運動本質(zhì)的策略下，更加聚焦于三個方向，聚焦核心業(yè)務(wù)即體育用品業(yè)務(wù)，聚焦核心市場即國內(nèi)市場，聚焦核心品牌即李寧牌；之后圍繞變革藍(lán)圖的出臺又公布了公司運營方面的未來戰(zhàn)略，即包括渠道效率、品牌與產(chǎn)品、營運能力和業(yè)務(wù)模式改革在內(nèi)的四個變革策略。這就是被外界所稱的李寧變革“一、三、四”。

   為了實現(xiàn)變革目標(biāo)，2012年7月，李寧公司啟動了包含三個階段的變革時間表，旨在改善渠道效率及盈利能力、清理渠道存貨等短期問題的第一階段變革目前已經(jīng)順利完成，已進(jìn)入縱深實施的第二階段變革（2013至2014年）則專注于改善供應(yīng)鏈、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，包括產(chǎn)品開發(fā)及消費者體驗。第三階段（未來2至4年）將確保集團(tuán)擁有合適的業(yè)務(wù)模式，以達(dá)到改善利潤結(jié)構(gòu)和渠道、零售效率以及現(xiàn)金及投資回報率的目標(biāo)。

   去年12月，為了有效加快積壓存貨的清理，盤活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力，李寧公司宣布啟動“渠道復(fù)興計劃”，劃撥資金，用以支持經(jīng)銷商清理庫存、存貨回購、合理化銷售網(wǎng)絡(luò)，以及制定針對性的計劃，重整應(yīng)收賬結(jié)構(gòu)等一系列舉措。

   金珍君表示，改革的過程是陣痛的，相比之前多數(shù)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型一般首先解決過去的問題，然后再開始發(fā)展的普遍模式，李寧公司這次轉(zhuǎn)型方案是將兩部分同步進(jìn)行，“第一步是必須要把現(xiàn)金流、庫存、利潤和網(wǎng)絡(luò)整合，但同時也必須要把我們新的平臺要搭建起來，也就是說我們必須要有一個新的商業(yè)模型——我們要在零售平臺、運營平臺、產(chǎn)品、營銷全都要有一個新的思路。”

   在李寧公司2013年中報發(fā)布會上，金珍君表示，上半年公司自營店鋪的同店銷售增長9%，公司上半年關(guān)閉410間零售店，渠道的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)已經(jīng)從9個多月的峰值降低到低于7個月的水平，同時渠道庫存總額降低逾30%。

   種種跡象顯示，李寧公司的變革在經(jīng)過一系列的舉措后已經(jīng)初見成效——公司經(jīng)營現(xiàn)金流得到改善，渠道結(jié)構(gòu)更加健康，盈利能力增強(qiáng)，更加有效的銷售體系基本成型；贊助CBA與簽約韋德用實際行動踐行著李寧公司聚焦體育，聚焦體育、聚焦中國市場策略，同時極大地提振了品牌，展示了專業(yè)實力，創(chuàng)新科技產(chǎn)品及快速反應(yīng)產(chǎn)品售罄率高企，廣受歡迎。

   盡管已經(jīng)走出“壞日子”，李寧仍然面臨激烈競爭。國內(nèi)的體育用品行業(yè)眼下提及最多的就是“向零售轉(zhuǎn)型”，都在用各自的方式進(jìn)行著商業(yè)模式的調(diào)整。運動品牌在完成調(diào)整之后，下一步又該做些什么仍然是值得思考的問題。

   企業(yè)轉(zhuǎn)型之道

   金珍君有著李寧公司最為看重的背景：超過二十年的全球零售業(yè)管理經(jīng)驗和諸多企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的案例。而在中國 代表性的要數(shù)對廣匯汽車和達(dá)芙妮的改革轉(zhuǎn)型。在金珍君任廣匯汽車執(zhí)行董事兼CEO的2007~2011年間，他帶領(lǐng)公司首創(chuàng)了中國汽車行業(yè)的“整合收購”(rollup)模式，找到了整車銷售以外的生意增長點。業(yè)務(wù)模式的改變使廣匯汽車在幾年間收入增長了7倍，利潤增長了40倍，并成為全球銷量最大的乘用車經(jīng)銷商集團(tuán)。2009年金又操刀女鞋品牌達(dá)芙妮改革，并成功將達(dá)芙妮從“制造業(yè)為導(dǎo)向的生產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)型為“大規(guī)模快速零售模式”。

   “確定專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)能力，引入信息化的管理方式，幫助企業(yè)最終走出困境。”在金珍君看來這是職業(yè)經(jīng)理人需要具備的素質(zhì)，而在多年的轉(zhuǎn)型管理過程中，他也形成了自己一套轉(zhuǎn)型理論。

   第一，戰(zhàn)略和商業(yè)模型。不管市場增長或者是負(fù)增長，商業(yè)模型才能帶來真正的市場份額。第二，良好的規(guī)劃和方向。要有一個三年、五年、甚至是一年的詳細(xì)計劃。第三， 的管理團(tuán)隊。第四，從世界帶進(jìn)來的最好的管理平臺包括IT體系。第五，必須有一個CEO每天在公司引導(dǎo)著工作，每周、每天幫助團(tuán)隊往一個方向走，明確團(tuán)隊的方向。

   在采訪中金珍君特別指出，很多韓國和中國國內(nèi)的企業(yè)不太懂IT體系的投入。“投資軟件、投資工具他們認(rèn)為這個東西很難用，而且投資也看不到效益，其實這是核心。這么大的公司發(fā)生很多事情，你沒有很好的報告體系，沒有一個KPI體系，你不知道到底什么情況的時候，你是沒有辦法管理好整個公司的。”

   當(dāng)問及變革體會時，金珍君表示，“以后更多的企業(yè)，第一要走正道，就是要靠真正的能力和力量賺錢，不是搶資源、搶機(jī)會。第二是真正打造好很好的管理平臺、很好的管理團(tuán)隊、很好的商業(yè)模型。”這個說著流利中文的韓裔美國人，深諳西方企業(yè)成熟發(fā)展制度對企業(yè)管理之道又帶有一種獨特的東方視角。

   事實上，在歷次成功的改革經(jīng)歷中，金珍君都有著自己的管理哲學(xué)：走正道。他一直堅信 “走正道”是企業(yè)在經(jīng)營過程中最需要持守的原則。“正道”一詞語出《管子•立政》，原文為“正道捐棄，而邪事日長。

   在采訪中金珍君就多次提到，之所以愿意公布李寧并不理想的真實數(shù)據(jù)和真實虧損情況，就是收到自己的管理哲學(xué)影響。“希望投資者能夠了解現(xiàn)實并且有所心里預(yù)期。”

   在提及與公司創(chuàng)始人李寧本人的相處以及如何處理創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人之間微妙的關(guān)系，金珍君笑談，“很奇怪，到目前我們沒有過分歧，因為我們經(jīng)常溝通，互相尊敬，而且他想的方向和我是完全一樣的。”

   他表示，李寧是企業(yè)的創(chuàng)始人，更是企業(yè)的一個靈魂，自己的到來是為了讓企業(yè)得以在發(fā)展上獲得更多支持。“他是這個品牌的真實故事，不可替代，他不僅是代表最大股東，他就是這個企業(yè)的精神。所以我做的是讓他很好的發(fā)揮他的精神、思想，實現(xiàn)他的偉大夢想，這是我想做的事情。”

   全球化學(xué)習(xí)者

   金珍君畢業(yè)于哈佛大學(xué)，曾多年就職于多家國際型企業(yè)，在加入李寧公司之后，差不多每天都在位于北京通州的李寧產(chǎn)業(yè)園區(qū)內(nèi)辦公。

   金珍君認(rèn)為正是這樣的全球化背景讓他能夠在企業(yè)轉(zhuǎn)型的研究中更得以建樹。

   在李寧公司，他不僅僅是將在韓國和美國積累到的全球化管理經(jīng)驗注入，同時，他也在不斷地汲取和學(xué)習(xí)中國——這個正處于經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期的土地給他帶來的一切機(jī)會。

   他說，“中國有一套很重要的東西，它跟美國市場不一樣，它需要很強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)來引導(dǎo)他們，這樣的話，他的能力會變得很大。還有一個在中國很重要，是溝通和文化，很重要。亞洲人一旦相信了企業(yè)的發(fā)展，認(rèn)同它的方向，而且對這個領(lǐng)導(dǎo)層是比較支持和相信的話，這個企業(yè)可以做到很大。”

   據(jù)金珍君介紹，他對鄧小平的改革開放有深入的研究，而他的哈佛大學(xué)畢業(yè)論文的內(nèi)容正是探討中國的改革開放。盡管已經(jīng)是一個“中國通”，他認(rèn)為自己的學(xué)習(xí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，“從那個時候開始就一直關(guān)注中國，現(xiàn)在能進(jìn)入中國企業(yè)也頗有淵源，要做更多學(xué)更多。”（騰訊財經(jīng) 楊倩 發(fā)自北京）

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