每家公司都幻想成為騰訊，但左右成功的因素太多。游戲、視頻門戶都不是迅雷的主菜，鄒勝龍認為，涉及大容量數(shù)據的傳播符合自身競爭力基因，是擅長做的事。在此黑馬哥分享這篇中國經營報(呂靜)的文章，從迅雷的角度來說，第一，互聯(lián)網公司要找用戶。第二，是在龐大的用戶流量上找到符合自己特征的 商業(yè)模式。用良好的服務留住客戶，發(fā)掘客戶價值，只要環(huán)境好，隨時重啟IPO。

鄒勝龍，2002年年底開始于美國硅谷創(chuàng)建迅雷，2003年回國發(fā)展。2011年申請IPO，并從2009年起，迅雷便實現(xiàn)了盈利，2010年，迅雷的凈利潤達到了847萬美元。也就是說，即便不上市，迅雷也能活下去。在利益為上、掙快錢的互聯(lián)網圈子，鄒勝龍是個特例。畢竟，連百度CEO李彥宏、騰訊公司CEO馬化騰這些平日不善言辭的技術男都出來大講特講公司戰(zhàn)略時，鄒勝龍每個話題的出發(fā)點，依然落在技術上。

　干自己擅長的事

我覺得騰訊這樣的公司非常罕見，十年來上百倍的增長，是每個公司心目中向往的榜樣。每個公司都愿意成為騰訊，但是成功的因素有很多，比如機遇、公司的基因等，這是最基礎的，再加上它的人才結構、管理等放在一起以后才成全了這樣一家公司。很多人就問，為什么迅雷不去做一個特別偉大的游戲公司，或者說為什么迅雷不去做一個特別偉大的視頻門戶。這些事情，我們也做，不是沒做。但是這些菜不是我們的主菜，我們的主菜是在自己特別熟悉的領域，符合自己競爭力的基因上，涉及大容量數(shù)據的傳播，這是我們的菜，我們最擅長干這個事情。在過去的3年里面，我覺得最成功的是面向用戶的收費，在并不容易向用戶端收費的國內市場，培養(yǎng)了用戶付費習慣。這讓我覺得驕傲，一個公司必須要從自己的出發(fā)點和優(yōu)勢考慮問題。像谷歌、Facebook、騰訊，這些公司是榜樣，但是你不能一步一步學著它做，因為它的基因跟你的不一樣。

稍微大一點的公司，都會做全產業(yè)鏈。迅雷也做游戲和視頻。在游戲里面我們還做客戶端游戲、網頁游戲、手機端游戲。進入這個時代以后，大家都在做全產業(yè)鏈的發(fā)展。但是，如何能夠保證你在這些全產業(yè)鏈發(fā)展的過程里立于不敗之地，還是回到根本，你在自己特別擅長的市場上，能不能永遠有一群人喜歡你，能不能找到一種讓這些用戶能夠幫助你持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式，我覺得本質上要看清這個問題。這才是真正的變現(xiàn)通道，公司也才能進入一個良性循環(huán)。

努力打造健康的商業(yè)模式

所有公司需要經歷兩個重要階段，第一，互聯(lián)網公司要找用戶。第二個階段是在龐大的用戶流量上找到符合自己特征的 商業(yè)模式。在這兩個階段中，企業(yè)還得不斷適應來自于行業(yè)里的競爭，甚至于產業(yè)升級帶來的機遇，這是每個企業(yè)都要經歷的。你剛才提到迅雷這十年的時候，我們也在回顧過去十年在做什么，將來十年會做什么。我們一直都記得最初創(chuàng)業(yè)的時候，想通過技術創(chuàng)新能夠把互聯(lián)網這種自由進取的精神發(fā)揮到一個 �，F(xiàn)在的業(yè)務主要涉及數(shù)字內容的分發(fā)和發(fā)行�，F(xiàn)在回顧過去十年的時候，我覺得在技術創(chuàng)新這個角度，迅雷通過自己特別有創(chuàng)新的一些算法，一些產品模式，基本上顛覆了很傳統(tǒng)的做法。然后通過這種顛覆，得到了非常龐大的用戶群，顛覆了用戶的體驗。在十年的后半段過程中，我們主要的盈利模式是互聯(lián)網廣告。但是互聯(lián)網廣告模式本身，尤其在中國互聯(lián)網，是一個相比于面向用戶收費更弱的模式。比如網絡的成長空間，廣告模式下的現(xiàn)金流管理，然后要先進行服務，再收取傭金，還有賬期等挺復雜的事兒。而面向用戶的服務相對簡單可控。給用戶提供服務之前，用戶已經付費了。用戶付費的方式可能是買了這個月的服務，但是他給你付錢的時候卻是付了幾個月的費用。所以從現(xiàn)金流角度來說，這個商業(yè)模式很健康，先拿了很多現(xiàn)金，基本上不存在壞賬問題，商業(yè)模式非常好。

用良好的服務留住客戶，發(fā)掘客戶價值

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