“徹底將經(jīng)營模式由此前的"量出為入"轉變?yōu)?量入為出"，引導機構根據(jù)自身業(yè)務能力匹配相關資源。”記者拿到的光大永明人壽內(nèi)部資料顯示，未來，光大永明人壽總公司將按產(chǎn)品下發(fā)可用費用比例，分公司將根據(jù)所銷產(chǎn)品的規(guī)模以及對應的可用費用比例來提取所有的管理費用和業(yè)務費用，實際支出結余部分將作為對機構的獎勵予以發(fā)放。

而對低內(nèi)含價值產(chǎn)品的體系進行調整似乎也迫在眉睫。為了優(yōu)化產(chǎn)品結構，提高高價值產(chǎn)品、附加險附著率、意外險及健康險占比，光大永明人壽短期內(nèi)將通過不同產(chǎn)品的可用費用比例來鼓勵各分公司銷售高附加值產(chǎn)品，下一步，還將制定相關的業(yè)務管理辦法以及分公司管理辦法。

記者同時了解到，為了加強渠道交叉銷售、加大資源共享力度，光大永明人壽北京分公司將調整組織架構，實現(xiàn)業(yè)務部門與后援條線的架構扁平化。一方面，將現(xiàn)有的銷售部門整合為綜合銷售部和團險業(yè)務部兩個部門；將此前的個險業(yè)務部、銀行保險部、經(jīng)紀代理業(yè)務部、保費部、收展部整合進入綜合銷售部。另一方面，將現(xiàn)有的后援部門整合為綜合管理部、財務管理部和客戶服務部三個部門；將此前的人力資源部、綜合辦公室整合進入綜合管理部。

在進行上述調整的同時，光大永明人壽北分還對預算管理機制和考核激勵機制進行了調整。“新考核制度將以利潤為主要目標，以費用打包制為核心內(nèi)容，采用費用動態(tài)管理的方式進行管理。”同時，將總部渠道與分公司分開考核，總部渠道考核其新單利潤，分公司考核整體利潤，不再分條線考核；打包費用結余可作為獎金發(fā)放。

光大永明人壽成立于2002年4月，直到2012年，其尚未擺脫經(jīng)營虧損的局面。2012年，光大永明人壽實現(xiàn)原保費收入39.9億元，市場份額0.4%，在67家人身險公司中排名第23位。2010年，光大永明人壽的市場份額達到0.5%，是該公司自2009年以來市場份額占比的“巔峰”。

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