“徹底將經(jīng)營(yíng)模式由此前的"量出為入"轉(zhuǎn)變?yōu)?量入為出"，引導(dǎo)機(jī)構(gòu)根據(jù)自身業(yè)務(wù)能力匹配相關(guān)資源。”記者拿到的光大永明人壽內(nèi)部資料顯示，未來(lái)，光大永明人壽總公司將按產(chǎn)品下發(fā)可用費(fèi)用比例，分公司將根據(jù)所銷產(chǎn)品的規(guī)模以及對(duì)應(yīng)的可用費(fèi)用比例來(lái)提取所有的管理費(fèi)用和業(yè)務(wù)費(fèi)用，實(shí)際支出結(jié)余部分將作為對(duì)機(jī)構(gòu)的獎(jiǎng)勵(lì)予以發(fā)放。

而對(duì)低內(nèi)含價(jià)值產(chǎn)品的體系進(jìn)行調(diào)整似乎也迫在眉睫。為了優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高高價(jià)值產(chǎn)品、附加險(xiǎn)附著率、意外險(xiǎn)及健康險(xiǎn)占比，光大永明人壽短期內(nèi)將通過(guò)不同產(chǎn)品的可用費(fèi)用比例來(lái)鼓勵(lì)各分公司銷售高附加值產(chǎn)品，下一步，還將制定相關(guān)的業(yè)務(wù)管理辦法以及分公司管理辦法。

記者同時(shí)了解到，為了加強(qiáng)渠道交叉銷售、加大資源共享力度，光大永明人壽北京分公司將調(diào)整組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門與后援條線的架構(gòu)扁平化。一方面，將現(xiàn)有的銷售部門整合為綜合銷售部和團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部?jī)蓚�(gè)部門；將此前的個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部、銀行保險(xiǎn)部、經(jīng)紀(jì)代理業(yè)務(wù)部、保費(fèi)部、收展部整合進(jìn)入綜合銷售部。另一方面，將現(xiàn)有的后援部門整合為綜合管理部、財(cái)務(wù)管理部和客戶服務(wù)部三個(gè)部門；將此前的人力資源部、綜合辦公室整合進(jìn)入綜合管理部。

在進(jìn)行上述調(diào)整的同時(shí)，光大永明人壽北分還對(duì)預(yù)算管理機(jī)制和考核激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了調(diào)整。“新考核制度將以利潤(rùn)為主要目標(biāo)，以費(fèi)用打包制為核心內(nèi)容，采用費(fèi)用動(dòng)態(tài)管理的方式進(jìn)行管理。”同時(shí)，將總部渠道與分公司分開(kāi)考核，總部渠道考核其新單利潤(rùn)，分公司考核整體利潤(rùn)，不再分條線考核；打包費(fèi)用結(jié)余可作為獎(jiǎng)金發(fā)放。

光大永明人壽成立于2002年4月，直到2012年，其尚未擺脫經(jīng)營(yíng)虧損的局面。2012年，光大永明人壽實(shí)現(xiàn)原保費(fèi)收入39.9億元，市場(chǎng)份額0.4%，在67家人身險(xiǎn)公司中排名第23位。2010年，光大永明人壽的市場(chǎng)份額達(dá)到0.5%，是該公司自2009年以來(lái)市場(chǎng)份額占比的“巔峰”。

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