一個(gè)月前寫過一篇關(guān)于Fitbit的文章，《智能穿戴第一股Fitbit憑啥一年賺2億美金?》里面比較深入地分析了Fitbit成功的原因。而今天再次寫Fitbit，已經(jīng)是在其上市，并且股價(jià)獲得暴漲之后的了。

　∩穿戴設(shè)備制造商Fitbit上周四正式登陸美股市場(chǎng)，作為第一家在美上市的專業(yè)可穿戴設(shè)備技術(shù)公司，F(xiàn)itbit的股價(jià)在上市首日便大漲48.4%至29.68美元。而在上周五，F(xiàn)itbit股價(jià)又漲了近10%，報(bào)32.5美元。時(shí)至今日，F(xiàn)itbit的股價(jià)累計(jì)已經(jīng)上漲了60%左右，完全是在其發(fā)行價(jià)并不低的前提下獲得了暴漲。

　　不言而喻，F(xiàn)itbit是成功的。那么，我們的智能穿戴產(chǎn)業(yè)如何才能走出“苦逼”融資，成為第二個(gè)“吸美金”的Fitbit呢?這便是值得我們今天探討的一個(gè)問題。

　　Fitbit之所以能夠成為可穿戴領(lǐng)域的“吸金”第一股，跟它站在智能穿戴這一趨勢(shì)行業(yè)上，代表著一種未來(lái)價(jià)值體現(xiàn)不無(wú)關(guān)系。而作為成功的先行者，F(xiàn)itbit在智能領(lǐng)域前行過程中所經(jīng)歷的7件事及其所做的抉擇，值得我們今天該領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者參考與借鑒：

　　現(xiàn)狀1：產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)不支持。

　　整個(gè)智能產(chǎn)業(yè)是在還沒有成熟的產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)支持的條件下，被谷歌突然之間從科幻電影中，或者更準(zhǔn)確地說從實(shí)驗(yàn)室里帶到了大家的面前，并由此引爆了智能穿戴產(chǎn)業(yè)這個(gè)概念。但是，因?yàn)槿鄙佼a(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)的支持，此時(shí)搞“萬(wàn)金油”的產(chǎn)品，顯然是不成熟也不理智的。

　　在目前的實(shí)際情況下，不論是從芯片、技術(shù)方案、算法技術(shù)、傳感器、續(xù)航、顯示等方面技術(shù)都在以“火箭”式的速度在探索發(fā)展，而借用這些本身還處于快速演變中的技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品的搭建，就像是直接將實(shí)驗(yàn)室的產(chǎn)品搬到了市場(chǎng)商業(yè)化中。

　　這對(duì)于推動(dòng)產(chǎn)業(yè)探索是非常有價(jià)值的，因?yàn)椴煌�的�?chuàng)業(yè)者可以直接通過不同產(chǎn)品在市場(chǎng)上的“秀”來(lái)獲拳驗(yàn)。而于此同時(shí)，這對(duì)于創(chuàng)業(yè)者自身來(lái)說，卻也是件壓力非常大的事情，基本可以說是“里外不是人”。一方面是自己投入了大量的人力、物力、財(cái)力來(lái)搭建這個(gè)產(chǎn)品;另外一方面則是搭建出來(lái)后若消費(fèi)者不埋單，還可能會(huì)招來(lái)一片罵聲。

　　Fitbit策略：堅(jiān)決地砍掉一切能砍掉的功能與技術(shù)，而非堆上一切能堆上的“玩物”，然后從當(dāng)前有限的產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)中，通過“矮中取長(zhǎng)”的策略，做出相對(duì)靠譜的產(chǎn)品。

　　現(xiàn)狀2：消費(fèi)者認(rèn)知模糊。

　　目前，關(guān)于什么是智能穿戴產(chǎn)品，大部分人是沒有清晰概念的。可以說目前內(nèi)業(yè)的一些從業(yè)者也很難站在消費(fèi)者的角度，剔除一切專業(yè)術(shù)語(yǔ)，講清楚自己的智能穿戴產(chǎn)品到底是怎么回事。至于目前的智能眼鏡、手表、手環(huán)等產(chǎn)品之所以受關(guān)注，從營(yíng)銷傳播角度來(lái)看，跟其能夠讓消費(fèi)者建立比較清晰的認(rèn)知有很大的關(guān)系。在眼鏡、手表、手環(huán)等產(chǎn)品前面加上“智能”，大家直觀的反應(yīng)就是比現(xiàn)在所使用的“傳統(tǒng)”產(chǎn)品要先進(jìn)一點(diǎn)，是一種科技化的產(chǎn)品。如若再?gòu)?fù)雜，做為創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說，通常很難承擔(dān)起一個(gè)新領(lǐng)域的消費(fèi)者認(rèn)知教育。

　　Fitbit策略：用消費(fèi)者能聽懂的話來(lái)定位自己的產(chǎn)品，簡(jiǎn)單直接地告訴消費(fèi)者我是誰(shuí)!我是智能手環(huán)，是運(yùn)動(dòng)手環(huán)。這同時(shí)也是一種營(yíng)銷借勢(shì)，因?yàn)樯�命在于運(yùn)動(dòng)，這是地球人都知道的事情，而Fitbit就這樣簡(jiǎn)單地告訴消費(fèi)者，我的產(chǎn)品就是讓你運(yùn)動(dòng)更“科學(xué)”。

　　現(xiàn)狀3：大數(shù)據(jù)價(jià)值難形成。

　　智能穿戴是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的數(shù)據(jù)入口，這已經(jīng)是一致共識(shí)�？梢哉f智能穿戴最大的貨幣價(jià)值點(diǎn)并不在硬件產(chǎn)品本身，而在于所采集到的數(shù)據(jù)。但從目前的情況來(lái)看，一方面由于產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域廣泛，從人體、環(huán)境、家居、工業(yè)到寵物等;二是產(chǎn)品形象各異，從眼睛、手表、手環(huán)、鞋子、掛墜、衣服到其它一些領(lǐng)域的應(yīng)用等，產(chǎn)品正處于一種分化演變的階段。而碎片化的產(chǎn)品，一方面由于缺乏數(shù)據(jù)的整合平臺(tái);另外一方面用戶對(duì)于產(chǎn)品的粘性偏低。這兩方面的原因就導(dǎo)致了目前大部分的智能穿戴創(chuàng)業(yè)企業(yè)的大數(shù)據(jù)難以有效形成，所采集到的數(shù)據(jù)基本可以定義為無(wú)效數(shù)據(jù)。

　　Fitbit策略：將產(chǎn)品功能做到“最小”，通過“小”來(lái)提高產(chǎn)品的使用體驗(yàn)。一方面可以在有限的產(chǎn)業(yè)鏈中整合比較優(yōu)質(zhì)的資源來(lái)打造硬件產(chǎn)品本身的使用體驗(yàn);另外一方面聚焦之后可以修正出比較接近于“真實(shí)”的算法技術(shù)，得到相對(duì)精準(zhǔn)的監(jiān)測(cè)結(jié)果。只有這種“準(zhǔn)確”的數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)，才能給予用戶合理的建議，增加用戶使用黏性。而Fitbit則借此獲得更大量的用戶數(shù)據(jù)，這些相對(duì)有效的數(shù)據(jù)，則為其的大數(shù)據(jù)價(jià)值想象提供了實(shí)質(zhì)的保障。

　　現(xiàn)狀4：可參照商業(yè)模式缺失。

　　在智能穿戴領(lǐng)域，目前雖然已經(jīng)有一些機(jī)構(gòu)在探索商業(yè)模式，尤其是以美國(guó)為主導(dǎo)的一些機(jī)構(gòu)，但對(duì)于國(guó)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)人員來(lái)說，在短時(shí)間內(nèi)還難以具備參考價(jià)值�；蛟SFitbit是當(dāng)前比較靠譜、現(xiàn)實(shí)的一種參考對(duì)象。

　　Fitbit策略：一是通過產(chǎn)品本身賺錢。在有限的技術(shù)資源前提下聚焦細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分人群，做出相對(duì)可靠的產(chǎn)品，通過傳統(tǒng)的硬件產(chǎn)品銷售賺取相應(yīng)的利潤(rùn)，以維持公司更大的投入做出更好的產(chǎn)品來(lái)服務(wù)用戶。二是通過大數(shù)據(jù)賺錢。依托于可靠的產(chǎn)品，哪怕是一項(xiàng)監(jiān)測(cè)項(xiàng)目，只要監(jiān)測(cè)準(zhǔn)確，在為用戶提供數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)反饋結(jié)果的同時(shí)，就能獲得大量的“有效”用戶數(shù)據(jù)，通過對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘，可以為個(gè)人、機(jī)構(gòu)提供更為深度的分析、建議報(bào)告，而這項(xiàng)服務(wù)當(dāng)然是額外付費(fèi)項(xiàng)目。三是打造垂直化的娛樂社交圈，為下一步的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)打下基礎(chǔ)。

　　現(xiàn)狀5：價(jià)值難以支持價(jià)格。

　⊥如我曾經(jīng)在《微軟智能手環(huán)脫銷帶來(lái)的商業(yè)啟示》一文中所說的，“價(jià)格從來(lái)就不是事，如何將產(chǎn)品做到 才是事”。當(dāng)前之所以很多消費(fèi)與不消費(fèi)的人都認(rèn)為部分智能穿戴設(shè)備的價(jià)格偏高，其主要原因并不在于價(jià)格本身，而在于價(jià)格與價(jià)值之間的失衡。

　　以華強(qiáng)北為代表的智能穿戴生產(chǎn)基地中，很大一部分的智能穿戴設(shè)備都存在不同程度的兩方面問題：一是產(chǎn)品技術(shù)方案基本雷同，功能與問題也雷同;二是產(chǎn)品都很強(qiáng)大，基本“無(wú)所不能”。如果說這些“無(wú)所不能”的產(chǎn)品，在技術(shù)、性能、體驗(yàn)上都能做到不要說超越蘋果的，至少不比蘋果差，那么按照當(dāng)前的這種千元以上的定價(jià)顯然是非�！氨阋恕钡漠a(chǎn)品。但從現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品情況來(lái)看，更多的是停留在一種理想的營(yíng)銷概念階段，這必然會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)被“忽悠”的感覺。

　　Fitbit策略：聚焦簡(jiǎn)單、可控、可靠的功能，通過簡(jiǎn)單的產(chǎn)品形態(tài)方式表現(xiàn)出來(lái)，給用戶帶來(lái)具有實(shí)際指導(dǎo)意義的這樣一款產(chǎn)品，這就是硬件本身之外的一種無(wú)形附加價(jià)值�？梢哉f，用戶要的并不是便宜與低價(jià)，而是所提供的這種產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值能否具備或超過貨幣價(jià)格的本身。

　　現(xiàn)狀6：技術(shù)人才缺失。

　　我并不反對(duì)疊加一堆技術(shù)的強(qiáng)大產(chǎn)品，可以說這是智能穿戴產(chǎn)品的必然趨勢(shì)。但就目前的現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，谷歌引爆了智能穿戴產(chǎn)業(yè)之后，不要說產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)還沒有形成，就連相關(guān)的技術(shù)人才都還不知道在哪里。而谷歌自身又沒有去辦所智能穿戴產(chǎn)業(yè)的職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校來(lái)培養(yǎng)相關(guān)的技術(shù)人才，目前 的產(chǎn)業(yè)人才無(wú)非來(lái)自于兩方面：一是曾經(jīng)智能手機(jī)領(lǐng)域的技術(shù)人員;二是IT相關(guān)的技術(shù)人員。

　　這些人員盡管在其原來(lái)的產(chǎn)業(yè)中都有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，但面對(duì)智能穿戴這一顛覆性的產(chǎn)業(yè)來(lái)說，顯然是缺乏經(jīng)驗(yàn)的。正因?yàn)檫@樣一種因素，導(dǎo)致很大一部分的技術(shù)人員在延續(xù)著IT與智能手機(jī)的產(chǎn)業(yè)技術(shù)思維來(lái)搞智能穿戴產(chǎn)業(yè)，搞出了很多迷你版的“PC”、“手機(jī)”之類的產(chǎn)品，而不是真正意義上的智能穿戴產(chǎn)品。

　　Fitbit策略：在產(chǎn)業(yè)技術(shù)人才缺失的情況下，切入最“小”功能的產(chǎn)品，以 的技術(shù)培養(yǎng)代價(jià)與最快的技術(shù)積累速度來(lái)培養(yǎng)屬于自己，并且是真正意義上的智能穿戴產(chǎn)業(yè)技術(shù)與人才，這是智能穿戴產(chǎn)品可持續(xù)發(fā)展的保障。

　　現(xiàn)狀7：技術(shù)總是很骨感。

　　任何一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，在初期總是容易陷入“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”的這樣一種技術(shù)處境中。這可以說在當(dāng)前是一種比較明顯的局面，我們很多的產(chǎn)品其宣傳功能大于實(shí)際應(yīng)用價(jià)值，這不能簡(jiǎn)單地定義為商業(yè)的“不誠(chéng)信”行為。而是這些美好的構(gòu)想，在創(chuàng)業(yè)者的實(shí)際實(shí)施過程中，很難通過技術(shù)手段有效地表達(dá)出來(lái)。

　∩以說當(dāng)前在確�！皢雾�(xiàng)”技術(shù)做到 都還存在不小的困難，不論是從技術(shù)組合方面，還是產(chǎn)品可靠性方面，或是算法技術(shù)層面都還處于起步階段，此時(shí)如果過于分散資源，結(jié)果可能就是看著都像回事，用起來(lái)總不是回事的局面。

　　Fitbit策略：集中資源在“單項(xiàng)”技術(shù)上進(jìn)行突破，以最小成本的技術(shù)探索代價(jià)來(lái)做出相對(duì)可靠的產(chǎn)品，并借此讓自身的產(chǎn)品技術(shù)在同類產(chǎn)品中迅速突圍。

　　對(duì)于智能穿戴產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者們來(lái)說，當(dāng)前最重要的或許不是考慮怎么樣“包裝”，怎么樣營(yíng)銷;也不是考慮產(chǎn)品的功能夠不夠強(qiáng)大，而是如何讓自己的產(chǎn)品功能做小。要想走出當(dāng)前困惑的迷途，成為第二個(gè)有獨(dú)特資本價(jià)值的Fitbit，那么，學(xué)習(xí)Fitbit的七大策略不能說 成功，至少可以保障不死，或者死在別人之后。

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