原標題：開課吧劉旭：如何組建權責明確、運營高效的數(shù)據(jù)團隊?

　　大家好，我是開課吧合伙人劉旭，今天跟大家分享的主題是「企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)團隊的組建和運營實踐」。

　　今年 2 月，我在開課吧組建了一支數(shù)據(jù)增長團隊，將數(shù)據(jù)驅動增長理念帶入行業(yè)實踐當中，為開課吧業(yè)務增長提供新路徑。

　　今天，我將基于過往的實踐與感悟，為大家分享組建數(shù)據(jù)團隊的責任與運營實踐。內(nèi)容主要包括兩個部分：一是如何設計數(shù)據(jù)團隊角色與分配責任;二是數(shù)據(jù)驅動業(yè)務增長的運營經(jīng)驗。

　　數(shù)據(jù)智能團隊如何分工與合作?

　　1. 數(shù)據(jù)智能團隊 5 大崗位

　　數(shù)據(jù)智能團隊由以下兩個部分組成。左邊是傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)團隊，右邊是數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理和數(shù)據(jù)運營人員兩類新興崗位，兩者共同構成數(shù)據(jù)智能團隊。

　　數(shù)據(jù)開發(fā)組

　　數(shù)據(jù)開發(fā)組由以下三類常見的工程師構成，他們不僅是各大公司數(shù)據(jù)團隊的常備軍，人才培養(yǎng)體系也相當成熟。

　　數(shù)據(jù)開發(fā)工程師：負責搭建、運營和維護大數(shù)據(jù)平臺和數(shù)據(jù)倉庫。

　　數(shù)據(jù)分析工程師：負責匯總公司業(yè)務數(shù)據(jù)，完成數(shù)據(jù)分析。

　　數(shù)據(jù)算法工程師：通過建立數(shù)學模型、算法模型滿足業(yè)務需求。

　　數(shù)據(jù)產(chǎn)品運營組

　　數(shù)據(jù)開發(fā)組支撐起團隊數(shù)據(jù)收集與分析工作。然而，建立數(shù)據(jù)智能團隊的目的是通過數(shù)據(jù)與業(yè)務場景結合，解決業(yè)務和產(chǎn)品痛點。

　　為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)商業(yè)閉環(huán)的最終目標，我們需要加入數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理和數(shù)據(jù)運營人員的角色。

　　數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理：

　　作為兩個新崗位之一，數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理主要針對具體業(yè)務場景，評估利用數(shù)據(jù)驅動解決業(yè)務痛點的可行性。

　　數(shù)據(jù)驅動不是 的痛點解決方案。比如一個產(chǎn)品的痛點是功能的缺位，需要在營銷系統(tǒng)或 CRM 系統(tǒng)上增加功能，這類偏向業(yè)務系統(tǒng)類的需求只需交給信息化團隊執(zhí)行。

　　數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理需要準確識別和評估各類需求，抽象出共性的數(shù)據(jù)驅動需求，形成標準化產(chǎn)品，減少工作量。

　　數(shù)據(jù)運營人員：

　　數(shù)據(jù)運營人員是數(shù)據(jù)智能團隊中另外一個新角色，主要負責幫助業(yè)務團隊解決數(shù)據(jù)產(chǎn)品使用問題。

　　大部分人認為數(shù)據(jù)產(chǎn)品運營是產(chǎn)品經(jīng)理的職責。但我認為，由于數(shù)據(jù)產(chǎn)品具有較高的業(yè)務復雜度和技術復雜度，業(yè)務團隊在使用過程中不可避免地出現(xiàn)各類問題。

　　因此，增設專門的數(shù)據(jù)運營崗，為團隊提供相應的使用指導非常必要。

　　2. 團隊角色與定位

　　在明晰數(shù)據(jù)智能團隊的崗位設置后，需要了解各個崗位所承擔的角色。了解角色的最終目的，是提高人才與崗位的適配性，幫助團隊尋找合適的人員。

　　數(shù)據(jù)開發(fā)工程師：

　　數(shù)據(jù)開發(fā)工程師是相對純粹的研發(fā)崗，在人員招聘時只需要關注其 Hadoop、Spark、Flume 等技能的掌握程度。

　　數(shù)據(jù)分析工程師：

　　數(shù)據(jù)分析師需要同時關注業(yè)務能力和技術能力。分析師的工作分為兩大部分，一部分是依賴數(shù)理統(tǒng)計、數(shù)據(jù)分析技能進行的分析工作。

　　另一部分是業(yè)務向的工作，如梳理業(yè)務挖掘產(chǎn)品痛點、建立業(yè)務流指標體系、搭建 BI (Business Intelligence，商業(yè)智能)系統(tǒng)等等。

　　因此，除了要求數(shù)據(jù)分析工程師具備業(yè)務分析、數(shù)學分析的能力外，還要關注他們的業(yè)務理解度，考量其既往經(jīng)驗與行業(yè)背景的適配度。

　　算法工程師：

　　算法工程師主要完成技術實施的工作，包括數(shù)據(jù)分類、業(yè)務預測、機器學習或深度學習的算法等等。在人員選擇上主要關注其技能掌握度，對業(yè)務場景的熟悉度要求較低。

　　數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理：

　　我想著重介紹數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的職能要求。數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理必須具備需求分析、產(chǎn)品設計與迭代、項目管理等產(chǎn)品經(jīng)理的基本技能。此外，數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理對技術能力也有著較高的要求。

　　目前開課吧的數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理都擁有一定的技術背景，甚至做過技術研發(fā)相關工作。

　　在技術能力的要求下，熟悉業(yè)務的技術人員可以轉為數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理，但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以體驗型主的產(chǎn)品經(jīng)理則無法轉崗為數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理。

　　數(shù)據(jù)運營人員：

　　數(shù)據(jù)運營人員的工作是將產(chǎn)品推廣至業(yè)務部門。今天我分享的數(shù)據(jù)工具大部分是對內(nèi)的，用于增效。所以公司內(nèi)部業(yè)務團隊是我們數(shù)據(jù)產(chǎn)品的主要用戶，比如銷售團隊、市場團隊、投放團隊、以及我們在線教育行業(yè)特有的課程交付團隊。

　　數(shù)據(jù)產(chǎn)品的一大特征是跨部門使用：比如我們的產(chǎn)品有三大模塊，第一個模塊是給投放團隊的，第二、第三個模塊可能會交付給品牌相關的團隊。

　　因此，數(shù)據(jù)運營人員需要具備積極外向的性格特征，因為他需要和公司幾乎所有的業(yè)務團隊打交道。

　　數(shù)據(jù)運營人員在工作中，需要充分傳遞和收集信息。只有數(shù)據(jù)團隊和業(yè)務團隊進行良好溝通，才能快速發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品在業(yè)務使用過程中暴露出的痛點與不足、準確梳理產(chǎn)品需求，完成閉環(huán)迭代。

　　在數(shù)據(jù)團隊 1.0 時代，我們推崇的是由前三個角色構成的增長團隊。

　　在相對成熟的業(yè)務形態(tài)下，公司只需配備數(shù)據(jù)開發(fā)工程師、數(shù)據(jù)分析工程師和算法工程師，就能推動業(yè)務發(fā)展，解決增長難題。

　　然而，在疫情影響下，為了迎合用戶線上消費偏好，獲取新一輪增長空間，傳統(tǒng)企業(yè)加快了線上轉型的步伐。

　　由以上五個崗位組成的專業(yè)度更高的數(shù)據(jù)智能團隊，才能滿足新形勢下的業(yè)務需求，準確梳理公司業(yè)務痛點，提升運營效率。

　　3. 項目分工：1 個資源池 +N 個項目組

　　我們通過劃分工種組建數(shù)據(jù)團隊。但在實際團隊運營中，我們會根據(jù)不同的業(yè)務場景，組建極具專業(yè)性的項目組與之適配。

　　一個資源池支撐項目發(fā)展

　　資源池由上文提到的三類傳統(tǒng)技術人員構成。我們可以把資源池理解成數(shù)據(jù)團隊的公共資源，根據(jù)項目需要靈活調(diào)配。

　　由于技術中很多基礎代碼、模塊都是共用的，所以資源池中的技術人員可以在同一時間段內(nèi)實現(xiàn)跨項目運作。

　　這種操作方法也決定了他們不會像產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品運營一樣，和產(chǎn)品項目有很深的耦合。

　　N個項目組協(xié)同業(yè)務需求

　　針對不同的業(yè)務場景，增長團隊需要建立相應的產(chǎn)品項目組。即在與投放有關的項目中，應該在團隊中配備具有投放經(jīng)營的產(chǎn)品經(jīng)理和運營人員。社群、知識圖譜等其他業(yè)務項目的構建思路也是如此。

　　在項目組中，產(chǎn)品經(jīng)理可以共用：一個產(chǎn)品經(jīng)理管理多個產(chǎn)品項目組。但必須保證每個項目組中有明確的產(chǎn)品經(jīng)理和運營人員對產(chǎn)品直接負責。

　　為產(chǎn)品項目選擇調(diào)性相符的產(chǎn)品運營和產(chǎn)品經(jīng)理，輔之以靈活數(shù)量的技術工程師，能夠極大地提升人員的使用效率，同時有效解決產(chǎn)品痛點。

　　團隊建設與產(chǎn)品實踐

　　1. 結構：部門構成與人員配比

　　下面我以開課吧某個階段數(shù)據(jù)團隊的構成為例，為大家介紹團隊的組織架構和人員配比情況。

　　開課吧數(shù)據(jù)團隊由數(shù)據(jù)智能中心統(tǒng)領，下設創(chuàng)新數(shù)據(jù)產(chǎn)品部、數(shù)據(jù)平臺開發(fā)部、數(shù)據(jù)分析部和數(shù)據(jù)算法部，各部門人員分配有所不同。

　　數(shù)據(jù)算法部：

　　從招聘的角度而言，組建算法部門的難度最大。因為培養(yǎng)一個合格的算法人員成本非常高，且高水平算法人員十分稀缺。

　　在數(shù)據(jù)算法部中，不同業(yè)務場景對算法的依賴和需求程度不同，因此各公司可以按需設計算法人員數(shù)量。

　　數(shù)據(jù)分析部：

　　主要由 BI 公司組建，在整體構成上，人員一半偏技術，一半偏業(yè)務。公司對數(shù)據(jù)分析部的需求完全取決于具體業(yè)務場景。

　　以開課吧為例，最開始我們只有不到 10 個學科，只需要三五個分析師便可完成十幾個 SKU 的數(shù)據(jù)分析。

　　隨后，開課吧建立五大事業(yè)線，擁有接近 20 個學科。為支撐起開課吧龐大的產(chǎn)品矩陣，我們的數(shù)據(jù)分析師人數(shù)也隨著具體業(yè)務出現(xiàn)線性增長。

　　數(shù)據(jù)平臺開發(fā)組：

　　開發(fā)組主要由純技術人員組成。不同規(guī)模的公司對數(shù)據(jù)開發(fā)組人員的需求不同。

　　規(guī)模較小的企業(yè)在數(shù)據(jù)團隊啟動時可能只有三五人，而后隨公司業(yè)務發(fā)展穩(wěn)定至八至十人。

　　總體而言，數(shù)據(jù)平臺開發(fā)組人數(shù)相對穩(wěn)定，因為開發(fā)人員主要負責基礎性平臺運維，業(yè)務增量更多體現(xiàn)在數(shù)據(jù)倉庫擴容而不是人員數(shù)量增長上。

　　創(chuàng)新數(shù)據(jù)產(chǎn)品部：

　　這個部門除了產(chǎn)品經(jīng)理和運營人員外，還有會少數(shù)研發(fā)人員。

　　因為我們的交付產(chǎn)品還包括應用系統(tǒng)。應用系統(tǒng)界面設計、前端和后端相關工作需要研發(fā)人員配合完成。

　　產(chǎn)品部的人數(shù)設置相對靈活，主要取決于具體的項目規(guī)模。

　　2. 產(chǎn)出：數(shù)字產(chǎn)品矩陣

　　項目制的產(chǎn)品迭代方式存在較高的失敗率。如此一來，業(yè)務對數(shù)據(jù)團隊和產(chǎn)品團隊的配合要求顯著提高。

　　在充分調(diào)研各類業(yè)務需求后，開課吧構建了具有在線教育行業(yè)特色的數(shù)據(jù)產(chǎn)品矩陣，以核心業(yè)務線為靶向，推動公司業(yè)績增長。

　　各個業(yè)務線在產(chǎn)品使用中會提出不同的需求，數(shù)據(jù)團隊不會也不能響應所有的業(yè)務需求，所以必須有的放矢地處理需求。

　　在開課吧具體實踐中，我們有一個不成文的約定——每月營收不超過 1000 萬的業(yè)務線，我們基本上不會為它定制任何數(shù)據(jù)產(chǎn)品。

　　對于業(yè)務線相對小的團隊，我們鼓勵其通過標準化的產(chǎn)品滿足普適性的業(yè)務需求。諸如數(shù)據(jù)投放、教學運營、社群相關等分析工具具有復用性，可以滿足不同業(yè)務場景的需求。

　　由于數(shù)據(jù)團隊向 決策層負責，因此在做增長時，不能偏向于某條業(yè)務線或者某個獨立產(chǎn)品，而應把精力放在最有價值或最有潛力的方向上，實現(xiàn)公司價值最大化的目標。

　　在產(chǎn)品決策的過程中，數(shù)據(jù)團隊應該對全部需求進行優(yōu)先級排列，優(yōu)化選擇方式。

　　在以上思維指導下，開課吧數(shù)據(jù)團隊洞察在線教育行業(yè)核心板塊，拆解銷售運營核心環(huán)節(jié)。

　　我們把營銷銷售拆解成市場投放、一對一電銷轉銷、社群轉銷、高潛用戶發(fā)掘、高凈值用戶畫像分析等環(huán)節(jié)，制作出對應的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，服務各業(yè)務部門的智能銷售、個性化推薦與智能決策。

　　運營實踐的兩大關鍵點

　　建立數(shù)據(jù)增長團隊必須是個一把手工程，即由 CEO 或業(yè)務總經(jīng)理直接拍板決策。

　　1. 一把手工程

　　大部分公司會將數(shù)據(jù)增長團隊或者數(shù)據(jù)增長任務掛職到 CTO 名下。然而 CTO 需要投入大量精力去搭建和運維業(yè)務系統(tǒng)，以至于他無暇關注業(yè)務增長。

　　數(shù)據(jù)團隊并不是技術團隊內(nèi)部做一個工具自嗨，它需要與銷售團隊、市場團隊、投放團隊協(xié)同作戰(zhàn)，以達到公司用戶增長的核心業(yè)務目標。

　　因此，數(shù)據(jù)團隊是一個跨職能的中間團隊，而不能單一地將其定義為技術團隊或業(yè)務團隊。

　　其次，業(yè)務團隊比技術團隊更能理解增長需求。在我向 B 端企業(yè)推介人工智能產(chǎn)品的工作經(jīng)歷中，當我對接的是業(yè)務人員，我們在業(yè)務商討、需求解決上具有更大的共通意義空間;當對接的是技術人員時，就很難建立高效的交流。

　　技術團隊通過數(shù)據(jù)挖掘、算法等手段實現(xiàn)增長，對技術產(chǎn)品的需求更加旺盛。而業(yè)務團隊如銷售 VP、市場總監(jiān)等更能理解數(shù)據(jù)增長的需求，協(xié)助業(yè)務增長。

　　綜上兩個原因，決定了增長團隊的 負責人必須是業(yè)務的一把手。

　　2. 數(shù)據(jù)產(chǎn)品的思維與迭代

　　數(shù)據(jù)團隊一定要注重數(shù)據(jù)產(chǎn)品的迭代，使其無限逼近業(yè)務。

　　數(shù)據(jù)團隊做增長任務，首先要完成好開源，開源比節(jié)流更重要。

　　過去我向公司提供咨詢業(yè)務時，他們希望提高自有數(shù)據(jù)價值，挖掘出對增長最有幫助的業(yè)務。面對這類需求，我的解決方案是首先關注營銷環(huán)節(jié)。因為這個環(huán)節(jié)永遠是 CEO 最關注的，同時也是離錢最近的。

　　只要我們把營銷環(huán)節(jié)做出效果，公司的銷售也會得到提升，企業(yè)也會逐步意識到營銷的價值。這就是開源的思維和實踐。

　　然而，傳統(tǒng)的增長思維傾向于關注節(jié)流。人工智能在商業(yè)化最初階段，智能客服是其最初的落地產(chǎn)品。然而智能客服的推廣鮮有成功，因為它是一個節(jié)流的工作，主要目的是為公司節(jié)省資金。

　　實際上，通過智能客服節(jié)省出的資金，在 決策預算中的占比微不足道。

　　節(jié)流思維出現(xiàn)的根本原因，是大家忽視了公司最核心的目標——增長。公司很多問題都可以被增長覆蓋，但如果沒有增長，公司就會暴露出很多問題。

　　因此在公司發(fā)展階段，數(shù)據(jù)團隊需要關注增長這個核心問題。

　　為了幫助大家理解一把手工程與數(shù)據(jù)產(chǎn)品思維，我給大家介紹 5 個相關概念：

　　明確的戰(zhàn)略

　　做數(shù)據(jù)驅動增長的過程，也是企業(yè)文化構建的過程。因此建立增長團隊，必須要有一個非常明確的戰(zhàn)略，指導產(chǎn)品實踐。

　　一把手工程

　　從公司戰(zhàn)略下發(fā)到具體產(chǎn)品戰(zhàn)略制定，決定了建立數(shù)據(jù)團隊必須是個一把手工程。只有獲得公司 決策層的支持，數(shù)據(jù)團隊才能協(xié)同公司各部門，完成數(shù)據(jù)驅動增長的核心目標。

　　Data talks

　　增長團隊的核心要義是用數(shù)據(jù)說話，而不是拍腦袋決策。

　　產(chǎn)品思維

　　增長團隊需要用產(chǎn)品制替代項目制，建立產(chǎn)品思維。

　　舉個例子：當業(yè)務方需要獲取數(shù)據(jù)時，我們不能簡單地交付由爬蟲結果得出的報告。產(chǎn)品需求的真正解決，建立在業(yè)務場景、數(shù)據(jù)和產(chǎn)品三者組成的閉環(huán)當中。

　　只有建立其產(chǎn)品思維，以問題為導向持續(xù)追蹤產(chǎn)品，才能完成長期的、持續(xù)的迭代。

　　人才戰(zhàn)略

　　建設增長團隊最大的痛點在于增長型人才的匱乏，不僅缺乏理解增長的人才，具備增長能力的人才也同樣缺乏。

　　在增長團隊的 5 類角色中，前 3 類已經(jīng)非常難招了，數(shù)據(jù)智能團隊還需加入數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品運營等角色。

　　如何招聘人才、管理人才成為目前企業(yè)內(nèi)部組建增長團隊最大的困難。

　　困難來源主要有兩個方面。一是難以找到與增長團隊角色相契合的簡歷。目前大部分公司都處在增長團隊的組建階段，因此很難通過從競品公司挖掘增長型人才的方式建立團隊。

　　二是傳統(tǒng)增長型人才與現(xiàn)有階段的增長需求不相匹配。過去的增長人員多使用 BI、Excel 等工具輸出報表，工作內(nèi)容僅限數(shù)據(jù)的處理與分析，缺乏對業(yè)務痛點梳理、數(shù)據(jù)產(chǎn)品思維等增長概念的了解。

　　基于此，我向大家提兩個建議。一是對于前三類相對成熟的工種，公司可以直接招聘專業(yè)人才，匹配相關崗位。

　　至于后兩個新興角色，可以通過內(nèi)部挖掘和培養(yǎng)的方式完成。比如從產(chǎn)品經(jīng)理團隊中尋找技術背景較強的人，或者把對數(shù)據(jù)非常敏感的業(yè)務人員轉型成數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理。

　　開課吧增長團隊中的一個數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理，就是從產(chǎn)品經(jīng)理崗轉型過來的。我們團隊中的一個數(shù)據(jù)產(chǎn)品運營，也是我直接從業(yè)務團隊中挖過來的。

　　他們原本負責為公司業(yè)務提供決策支持，因此具備一定的基礎的服務器管理能力、Python 的編寫能力。同時他們在業(yè)務部門工作了相當長的時間，非常了解業(yè)務。最后，他們?nèi)司壓芎茫�能夠與業(yè)務部門進行良好溝通，減少產(chǎn)品在使用和推進的阻力。

　　綜上所述，數(shù)據(jù)團隊實際上是一個將多個工種凝聚起來的部隊。只有賦予團隊角色明確的分工，建立明確的戰(zhàn)略框架，配套數(shù)據(jù)驅動增長的企業(yè)文化，才能使數(shù)據(jù)團隊高效地為增長目標服務。

　　關于數(shù)據(jù)團隊的兩點思考

　　1. 數(shù)據(jù)團隊的主要工作

　　數(shù)據(jù)團隊的工作包括兩個部分。

　　第一部分工作是尋找增長的第二曲線。當公司的主要業(yè)務線 SKU 過于平靜，面臨增長天花板時，就需要數(shù)據(jù)團隊為公司尋找新的業(yè)務增長。

　　第二部分工作涉及公司運營，如提高投放效率、降低投放成本、提高銷售轉化率、優(yōu)化用戶體驗、增加用戶活躍度、提升用戶復購率等等。

　　數(shù)據(jù)團隊通過關注這類指標，指導產(chǎn)品、運營、銷售的日常工作，提高公司整體運營效率，以達到增長的目的。

　　2. 打造數(shù)據(jù)團隊影響力

　　構建影響力是數(shù)據(jù)團隊最困難也是最重要的工作。在數(shù)據(jù)團隊與各業(yè)務部門協(xié)作的過程中，如果缺乏影響力，就很難用數(shù)據(jù)增長邏輯說服業(yè)務方。

　　數(shù)據(jù)團隊的影響力源自它的領導力，而領導力直接與公信力掛鉤。因此數(shù)據(jù)團隊影響力的構建，依賴于公信力、領導力和影響力的三力合一。

　　舉個例子：大家需要服從公司 CEO 下發(fā)的任何命令。因為 CEO 具有最強公信力，他所發(fā)布的每一個指令都是公司的 戰(zhàn)略，大家必須執(zhí)行。同時，CEO 是所有人的領導，天然具備影響力。最后，CEO 能通過各種手段強制執(zhí)行某個命令，這是他的三力來源。

　　總體而言，CEO 的三大能力通過行政手段得到保障。然而，數(shù)據(jù)增長團隊不是任何業(yè)務部門的直屬領導，銷售部門、市場投放團隊等沒有義務服從增長團隊提出的方案及建議。

　　同時，數(shù)據(jù)產(chǎn)品的準入門檻高，需要業(yè)務方學習相關數(shù)據(jù)可視化、Python 等技術知識，進一步降低了業(yè)務方的產(chǎn)品接受意愿。

　　為了令業(yè)務方確信產(chǎn)品能對業(yè)務增長、效率提升產(chǎn)生正向效果，提高業(yè)務方的產(chǎn)品使用意愿，我有如下兩個建議：

　　一是構建閉環(huán)式的項目執(zhí)行方式。采用項目制的產(chǎn)品迭代方式，無法響應業(yè)務團隊持續(xù)的、長期的業(yè)務需求。

　　尤其是當數(shù)據(jù)團隊成果僅供業(yè)務方測試時，新的渠道或新的 SOP 會促使業(yè)務部門直接放棄某個數(shù)據(jù)團隊成果。這時數(shù)據(jù)團隊所做的嘗試和努力也付諸東流。

　　在這種情況下，數(shù)據(jù)團隊的影響力會隨著時間快速衰減，最終使大家忘記產(chǎn)品的成效與數(shù)據(jù)團隊的存在。

　　因此，數(shù)據(jù)團隊應不斷追蹤業(yè)務部門的真正需求，持續(xù)迭代更新解決方案，一切以驅動增長為目標。

　　二是關注公司業(yè)務的主賽道。部分增長團隊會將增長工作集中于較差的業(yè)務線中，認為他們底盤小，增長可行性大。

　　但在我的經(jīng)驗看來，試圖通過數(shù)據(jù)驅動較差業(yè)務線增長、力挽狂瀾，這個實踐方向的成功概率非常低。

　　做增長的前提是產(chǎn)品實現(xiàn) PMF。一般而言，在探索產(chǎn)品 0～1 的規(guī)模建設中，業(yè)務洞察力和決策力的作用遠大于數(shù)據(jù)驅動。

　　在產(chǎn)品起步階段，業(yè)務規(guī)模小，所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量也小，通過數(shù)據(jù)分析、建模驅動的難度非常大。

　　產(chǎn)品在 0～1 的探索階段中失敗，更多的原因在于公司沒有做出有價值的產(chǎn)品，無法從解決用戶痛點，而不是增長支持的缺位。

　　因此，數(shù)據(jù)團隊在做增長時，一定要關注公司業(yè)務的主賽道，通過產(chǎn)品幫助主業(yè)務線實現(xiàn)較高增長，快速打造自身影響力。

　　綜上，公信力、領導力和影響力是支撐數(shù)據(jù)團隊成功的三大因素。各位在數(shù)據(jù)團隊的管理與運營中，也可以反問自己的團隊是否具備足夠的公信力、領導力和影響力，以此找到團隊的運營路徑。

　　以上就是我今天分享的內(nèi)容，謝謝大家!

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