如果說如今的中國熟食品產(chǎn)業(yè)還有不可繞過的標(biāo)桿式品牌值得一談，在全國已有500家連鎖規(guī)模的廖記棒棒雞 算是其中一個(gè)。這個(gè)在1993年由三個(gè)廖姓貧寒少年用移動(dòng)貨柜推出來的商業(yè)帝國，其快到夸張的發(fā)跡史在業(yè)內(nèi)一直為人所嘖嘖稱道。
作為穩(wěn)坐四川熟食行業(yè)第一把交椅的連鎖品牌，廖記的產(chǎn)品，幾乎每一個(gè)成都人都曾嘗過，就連記者也不例外。而和任何一個(gè)消費(fèi)者一樣，對(duì)廖記幕后掌擘的廖氏三兄弟，記者也一度好奇，究竟是怎樣的三個(gè)人，可以從無到有，開辟如此之大的版圖？直到最近，廖記23周年紀(jì)念活動(dòng)鋪天蓋地，三人開始高調(diào)對(duì)外亮相，記者才得以有機(jī)會(huì)采訪到他們，去了解廖記這23年來的風(fēng)起云涌。
創(chuàng)業(yè)：天時(shí)地利，不如人和
作為黃金年代的頭一批“創(chuàng)一代”，廖氏三兄弟給記者的第一印象，便是成熟持重。而當(dāng)我們坐下來開始交談的時(shí)候，這種感覺便越發(fā)得到了印證。
外界看今天的廖記與廖氏三兄弟，多少會(huì)習(xí)慣把成功的原因歸結(jié)為時(shí)勢(shì)的造就。的確，90年代是一個(gè)“萬物生長”的時(shí)代，開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，一粒種子總是極易長出果實(shí)，而廖記不僅長出了果實(shí)，還長成了根深葉茂的大樹，靠的真的全是所謂的”天時(shí)地利“嗎？
“我們倒認(rèn)為，廖記發(fā)展到今天，最大的秘訣是質(zhì)量。”三兄弟簡潔的點(diǎn)破了題眼。“從我們還在成都菜市場(chǎng)推著移動(dòng)貨柜的時(shí)候，我們就很注重質(zhì)量，包括原材料、調(diào)味料的采購和加工，即使現(xiàn)在我們發(fā)展到了500家，我們也依然有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，我們的品控會(huì)嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行”三兄弟說，因?yàn)檫@份質(zhì)量，廖記聚集起了第一批顧客，也聚集起了第一份“人和”。
“人和”這個(gè)概念，似乎每個(gè)企業(yè)都愛引用，外部的“人和”，是發(fā)展的一部分，而內(nèi)部的“人和”，往往決定著一切。三兄弟平起平坐掌握廖記這艘巨輪，又是如何避免家族企業(yè)中慣常存在的權(quán)力分配隱患，做到平衡的呢？
“我們很小的時(shí)候，父母對(duì)我們采取的，就是放養(yǎng)的態(tài)度，我們從小就比較團(tuán)結(jié)，無論是面對(duì)困難，還是懲罰，我們都在一起。”三兄弟以小時(shí)候的經(jīng)歷為引子，為記者講起了他們之間獨(dú)立又互助的工作模式。
原來，在廖記，三兄弟其實(shí)是分工又合作的狀態(tài)，在他們的身上，各自有著不同的商業(yè)天賦和特質(zhì)。“像大哥，他的想法總是很獨(dú)特，思維開闊，擅長營銷企劃，所以他就負(fù)責(zé)廖記項(xiàng)目方面的事情；而三哥是我們中最有遠(yuǎn)見，做事也最細(xì)致的人，廖記的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略往往就由他來制定；像我，就比較擅長執(zhí)行，廖記系統(tǒng)的管理工作和具體的執(zhí)行工作就都是我來做。”三兄弟中的二哥廖欽勇如此說道。
三人間奇特的默契與全心的信任，躍然話間。
發(fā)展：要穩(wěn)定，也要突破
外部與消費(fèi)者之間的和諧關(guān)系，內(nèi)部三兄弟“1+1+1>3”的完美協(xié)作，正正詮釋了古話中“人和”的全部內(nèi)涵，也奠定了廖記一路發(fā)展和突破的基石。當(dāng)95年的四川，連鎖加盟還像是一個(gè)外星詞匯的時(shí)候，廖記就開始做起了這方面的嘗試。
“當(dāng)時(shí)四川沒有一家做連鎖，我們也是受到麥當(dāng)勞、肯德基模式的啟發(fā)，才開始想，為什么我們不能也像他們這樣，去把廖記開到全國各地，甚至更大的地方。”三兄弟說，當(dāng)時(shí)，他們算是四川第一個(gè)嘗試做連鎖的，完全無本土案例可參考。
眾所周知，中國傳統(tǒng)食物的制作方法對(duì)比國外，有著相當(dāng)復(fù)雜之處，單就是調(diào)味一項(xiàng)，不同的師傅就會(huì)調(diào)出千差萬別的味道，要統(tǒng)一起來非常之難，這也是中國食品難以做到像肯德基、麥當(dāng)勞那樣全球開花的原因之一，而當(dāng)初還是初生牛犢的廖記，是如何敢邁出這一步的呢？
“當(dāng)時(shí)三哥看了一本講訴麥當(dāng)勞經(jīng)營模式的書，受益匪淺，看完這本書后我們也開始想辦法，做實(shí)驗(yàn)，去把一切標(biāo)準(zhǔn)化。”三兄弟告訴記者，那時(shí)的他們每天都在不斷試錯(cuò)，反復(fù)去調(diào)整，去確定各味調(diào)料的固定比例，制定原材料的采購標(biāo)準(zhǔn)、加工標(biāo)準(zhǔn)，“到現(xiàn)在，我們的調(diào)味都是量化到勺、 到克的，全國500家門店，每一家的味道，都是一模一樣的。”
對(duì)于熟食連鎖企業(yè)來說，統(tǒng)一味道，只是必要一步，更大的考驗(yàn)其實(shí)還在后面。就像2000年后，很多熟食企業(yè)或借鑒或照搬的解決了這個(gè)問題，并迅速擴(kuò)張，但相當(dāng)一部分，最后卻倒在了食品安全問題上。像廖記這樣做了23年，規(guī)模也有500家之巨的連鎖品牌，一點(diǎn)負(fù)面新聞都沒有的，可以說是屈指可數(shù)，這中間又有著怎樣的努力呢？
“首先是我們有很強(qiáng)烈的食品安全意識(shí)，我們很嚴(yán)格的在把控這個(gè)問題，當(dāng)我們領(lǐng)導(dǎo)層立場(chǎng)明確的對(duì)待這個(gè)問題，下面的員工也會(huì)層層重視。”三兄弟說，除了這樣的威懾效應(yīng)，廖記私下也做了很多實(shí)事，比如建立了統(tǒng)一全面的生產(chǎn)線來加工食材，再分別配送到全國500家門店，而為此，廖記投入了巨大的人力、物力成本，廠房的建設(shè)，冷藏設(shè)備、運(yùn)輸車輛的配備，無一不是巨大的開資。
為了從根源上切斷安全隱患，三兄弟的魄力與鐵腕可見一斑。
堅(jiān)持:為責(zé)任，而非生計(jì)
從移動(dòng)貨柜到第一家門店，到解決掉標(biāo)準(zhǔn)化問題實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，發(fā)展成四川第一熟食連鎖品牌，三兄弟這23年可以說締造了一個(gè)傳奇。
歲月造就了事業(yè)，也造就了心態(tài)與氣場(chǎng)，如今的廖氏三兄弟，眼神中透露出的，無時(shí)不是堅(jiān)毅，口吻中流露出的，無一不是自信。當(dāng)記者問道：廖記這一路走來可曾遇到過什么重大困難？三兄弟的回答一派淡然:“感覺我們一路好像都挺順利，并沒有遇到什么特別大的的困難，事實(shí)上，我們已經(jīng)習(xí)慣了這些，遇到什么，我們就去解決什么，只要能解決的，對(duì)我們來說，都不算困難”
豁達(dá)樂觀，堅(jiān)毅果敢，這就是現(xiàn)在的他們，早已超脫了當(dāng)初那三個(gè)推著移動(dòng)貨柜創(chuàng)辦廖記的，初出茅廬的少年。23年，時(shí)間在他們身上，的確加注了太多不動(dòng)聲色的力量。而除了這些，三兄弟與廖記還在改變的是什么？從未改變的又是什么呢？
“以前我們做廖記，是為了生計(jì)，為了生活，而現(xiàn)在，當(dāng)整個(gè)廖記發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模的時(shí)候，我們的心態(tài)也和當(dāng)初不一樣了”三兄弟說，現(xiàn)在的他們覺得最大的改變，就是肩上的責(zé)任，500家門店的管控，兩千多名員工的生計(jì)與福利，對(duì)社會(huì)的回饋等等，已經(jīng)代替了“為自己討生活”，成為現(xiàn)今首要考慮的問題。
“我們一直在考慮為員工多做一點(diǎn)，讓他們的工作、生活條件更好一點(diǎn)，當(dāng)然，我們也會(huì)更多的去承擔(dān)一個(gè)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，多做一些慈善之類的事情，來回饋社會(huì)”三兄弟坦言，現(xiàn)在他們更注重的，是實(shí)現(xiàn)廖記的社會(huì)價(jià)值。
說到改變，三兄弟滔滔不絕，而對(duì)于不變，三兄弟脫口而出的關(guān)鍵詞卻只有簡單的兩個(gè)：質(zhì)量、口味。“對(duì)質(zhì)量的堅(jiān)持，對(duì)口味的追求，是我們一直沒有改變過的，可以說，這23年來，我們做的一切改變，都是為了這兩個(gè)不變。”三兄弟說，在廖記，15年以上的員工很多，一直追隨23年的員工也有，甚至第一個(gè)員工現(xiàn)在都還在，他們都見證并貫徹著廖記這些年來對(duì)質(zhì)量與口味不變的態(tài)度與原則。
變，也不變，一個(gè)企業(yè)23年的根基與發(fā)展，或許就是在這兩種微妙的狀態(tài)間，有了完滿的開始，和未來。
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