在美聯(lián)物業(yè)成都公司總經(jīng)理楊小華看來，早期萬達商業(yè)廣場以帶租約銷售模式，大多將商鋪分割出售給中小投資者，靠銷售平衡現(xiàn)金流。但由于產(chǎn)權(quán)多元化、經(jīng)營分散化、商業(yè)模式單一和主力店與小商鋪之間的無連續(xù)性，以及經(jīng)濟環(huán)境和投資者心理的不成熟，萬達廣場也因此經(jīng)歷了一些挫折，商戶過高的投資回報期望沒能實現(xiàn)。“一部分商鋪投資收益僅在百分之二左右。”

    2011年萬達年報顯示，已開業(yè)的49座萬達廣場平均每年租金僅約5000萬元，窘迫的租金水平已經(jīng)讓萬達商業(yè)的運營模式升級迫在眉睫。

    2012年7月，萬達集團旗下的萬千百貨更名為“萬達百貨”。不過，對于萬達百貨的目標，王健林仍表示“減虧”是首要之舉。在他看來，百貨對萬達集團的最大貢獻，不是銷售額也不是利潤，而是支持了萬達核心業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。與此同時，王健林還制訂了更為龐大的擴張計劃：未來5年，萬達百貨將繼續(xù)以每年超過15家以上的開店速度布局全國，到2015年，連鎖店數(shù)量將達110家。

    就在王健林大刀闊斧地推進萬達百貨開店幅度的同時，由于擴張幅度過快，其合作的酒店公司已無法跟上其步伐。因此，萬達在2012年提出了“到2015年開出80家酒店”的計劃，其中有將近50家為萬達自有品牌。

    然而，作為城市綜合體中一個重要的業(yè)態(tài)，目前看到的數(shù)據(jù)是令人擔憂的。“商業(yè)地產(chǎn)中，80%的開發(fā)商自有酒店都處于虧損狀態(tài)。”今典集團董事長張寶全表示。

    同樣是由于綜合體開發(fā)速度過快等因素，其他院線無法跟進，萬達開始成立了自己的院線。由于是既做院線業(yè)務(wù)，也做影院業(yè)務(wù)，因此，萬達院線的收入水平高于目前行業(yè)一線城市院線。在2012年上半年，萬達并購了美國第二大院線AMC。

    萬達商業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條正變得更長，但產(chǎn)業(yè)鏈變長，同時也意味著市場風險更為多變。在萬達商業(yè)地產(chǎn)年會上，王健林表示，在整個中國經(jīng)濟處于下行態(tài)勢的背景下，萬達廣場出現(xiàn)了三個非常明顯的趨勢：一是客流增長在下降，萬達廣場今年全國的平均客流增幅掉到了個位數(shù)，其他一些企業(yè)也出現(xiàn)了下滑。二是消費單價在下降，表明消費者的消費能力或者說消費意愿出現(xiàn)了下滑。三是商家開店計劃出現(xiàn)比較多的調(diào)整。

    “由于眾多因素的變化，萬達商業(yè)的擴張速度需要減速以適應(yīng)其產(chǎn)業(yè)鏈上各產(chǎn)業(yè)的盈利周期。”楊小華認為，萬達的商業(yè)模式正開始遭到運營的考驗。

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