管理好這一網(wǎng)絡(luò)對(duì)于娃哈哈來說至關(guān)重要。“聯(lián)銷體”將娃哈哈與渠道商的命運(yùn)相連。在這一模式下，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂協(xié)議，經(jīng)銷商按照協(xié)議完成年度銷售任務(wù)，交納銷售保證金，娃哈哈則規(guī)范經(jīng)銷商的銷售區(qū)域、給其代理權(quán)、支付高額的保證金利息、安排銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商管理銷售和市場開發(fā)，如此形成一個(gè)擁有“共同的目標(biāo)和利益”的銷售共同體。

　　借助于整合各個(gè)層次的客戶及客戶占有的資金、市場、倉儲(chǔ)及配送體系等各項(xiàng)資源，娃哈哈則最終實(shí)現(xiàn)“一家企業(yè)在市場上與人競爭，變?yōu)槠咔Ъ移髽I(yè)合力一起與人競爭”。

　　它保證了娃哈哈沒有欠款及現(xiàn)金流的充裕，也構(gòu)筑資金壁壘以淘汰劣質(zhì)經(jīng)銷商，這項(xiàng)制度的另一個(gè)巧妙之處在于通過透支資金令經(jīng)銷商無法兼做其他品牌，也變相打擊了競爭品牌。對(duì)經(jīng)銷商來說，利息亦可以錢生錢，因而亦不吃虧。

　　聯(lián)銷體無異于一臺(tái)每天產(chǎn)生利潤的“永動(dòng)機(jī)”。但這臺(tái)機(jī)器能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)取決于三點(diǎn)：有無熱銷的產(chǎn)品、產(chǎn)品能否讓鏈條上的各個(gè)層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態(tài)鏈上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必須適時(shí)進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，娃哈哈對(duì)新品的要求并不可靠—其利潤能“潤滑”生態(tài)鏈即可。維護(hù)關(guān)系的前提要素即是“信用”，盡管其他維系要素眾多，但最要害僅在于上下游須形成有序的價(jià)差關(guān)系，每一環(huán)節(jié)須賺到該賺到的錢，而且是年年賺到。

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