不少成功的游戲開發(fā)者在被問到成功原因的時候，都會說自己‘運氣好’，作為近些年最成功的手游公司，Supercell的CEO Ilkka Paananen也不止一次說過他的公司很幸運。

　　如果說一次成功是偶然，兩次成功是幸運，那么連續(xù)發(fā)布四款大作就絕不只是運氣這么簡單了。2016年6月，騰訊控股及其財團86億美元收購了該公司大多數(shù)股份，Supercell估值達到102億美元，前不久發(fā)布的財務(wù)數(shù)字顯示，2016年該公司總收入23億美元，稅前利潤10億美元。我們不止一次介紹過這個芬蘭公司，Ilkka Paananen公開講述自己成功秘笈的次數(shù)卻是屈指可數(shù)，而且都是比較短的采訪。

　　不過，最近筆者找到了他在英國電影和電視藝術(shù)學(xué)院(BAFTA)的一次講座，在長達70多分鐘的時間里，Ilkka Paananen詳細(xì)介紹了Supercell成功背后的原因，以及公司文化的打造、優(yōu)勢與挑戰(zhàn)等方面的案例，以下請看gamelook聽譯的完整講座內(nèi)容(由于視頻扒不下來，請各位讀者見諒)：

　　偶然進入游戲行業(yè)：一個不會做游戲的游戲公司CEO

　　感謝大家，非常榮幸能夠受邀來到這里，在這之前，我了解了一下站在臺上發(fā)言的嘉賓們，然后發(fā)現(xiàn)都是像Peter Molyneux這樣大神級的開發(fā)者�？赡茏屇銈凅@訝的是，我自己并不是一個游戲開發(fā)者，因為我既不會編程、也不會美術(shù)、更沒有策劃過任何一款游戲，實際上游戲成為我的職業(yè)完全是個意外。我在大學(xué)里的大多數(shù)好友們都是在投資銀行，還有很多人做咨詢行業(yè)。我最終加入游戲行業(yè)，是因為當(dāng)時非常熱衷于成為企業(yè)家，并且遇到了一群想要成立公司的人，他們要成立的整個公司恰好是游戲公司，他們都是游戲開發(fā)者和創(chuàng)造者，這也是他們想做的事情，碰巧的是，他們需要一個人幫助處理游戲研發(fā)之外的所有事情，但他們又沒有太多薪水可以招聘那么多人，所以這個初創(chuàng)公司只能招聘一個人，所以我加入，他們讓我做了CEO，這是16年前的事了，也是我一開始進入游戲業(yè)的原因。

　　另外一個比較有趣的事情是，在當(dāng)時的芬蘭，我記得從業(yè)的前十年里，很多時候都在向別人解釋自己的工作到底是怎么回事。我的家人就曾經(jīng)問，“Ilkka，你現(xiàn)在的職業(yè)到底是做什么的呢?”我對團隊所做的項目非常興奮，于是興高采烈地講了我們對游戲的熱情，對未來的看法，但他們的反應(yīng)是，“聽起來是很好，可你為什么不找一份工作呢?”所幸的是，現(xiàn)在這個問題沒有之前那么難以解釋了。

　　管我非常熱愛游戲業(yè)，也非常樂于討論游戲，但由于我在Supercell并不參與游戲研發(fā)，所以今天我不會討論那么多開發(fā)技術(shù)方面的東西，我要說的是，在我看來能夠讓大作產(chǎn)生的因素，對我而言，這就是做游戲的人，以及這些人所形成的公司文化。我認(rèn)為Supercell有非常獨特的文化，所以今天我首先要講的是形成這種文化的原因，我們的背景以及這種文化的優(yōu)勢。或許更為重要的是，這種文化給我們帶來什么樣的困難，維持這樣的文化有哪些挑戰(zhàn)，然后我會簡短講述公司文化的發(fā)展。

　　從業(yè)背景：對公司文化的思考

　　在講Supercell文化之前，我覺得非常有必要說說之前的從業(yè)背景。我提到了16年前我們創(chuàng)辦了一個游戲公司，但如果有認(rèn)識的可能會記得我在大學(xué)里修的是引擎工程，還學(xué)過一些經(jīng)濟學(xué)，這一切都是需要分析思維，做的都是很有邏輯的事情，這些都對于我運營和組織一個公司有很大的影響。所以必須說的一件事就是控制力，我認(rèn)為所有事情都需要有秩序，因此最開始傾向于控制所有事情，比如公司結(jié)構(gòu)，甚至是創(chuàng)意過程，比如一個游戲項目如何研發(fā)，以及決定是否要停掉某個項目等等，而且當(dāng)時這樣做在書面上看起來是非常好的。

　　這種做法的 形容方式就是傳統(tǒng)的由上而下的公司結(jié)構(gòu)，位于金字塔頂部的一個或者一小部分人做決策，他們對于要做什么游戲類型、人們想玩什么游戲都有著自己的看法，他們有創(chuàng)意控制權(quán)，意味著所有下屬都必須按照他們的想法做事情，就像是在執(zhí)行他們的想法。有時候這種模式可以是非常成功的，歐洲很多傳統(tǒng)游戲業(yè)大亨都是這么發(fā)展起來的。

　　我的第一家公司叫做Sumea，也就是后來賣給Digital Chocolate的那個，當(dāng)時的時機非常好。幸運的是，被收購之后公司發(fā)展特別好，他們開始招聘更多的人，擴張非常迅速，比如第一年大概40人，而兩年后團隊變成了400人，這讓所有事情變得復(fù)雜，回過頭來看，這種擴張本身就是一個錯誤。首先，當(dāng)你迅速擴張的時候很難控制人才質(zhì)量;其次是招來的人在短期內(nèi)很難有真正的公司文化認(rèn)同感，因此就會導(dǎo)致公司文化開始轉(zhuǎn)變。更糟糕的是，當(dāng)我們按照之前的邏輯執(zhí)行的時候，就會為金字塔創(chuàng)造更多的層面，雖然畫在紙上看起來很好，可結(jié)果卻讓公司運行變得更加復(fù)雜，公司發(fā)展更慢、還逐漸滋生了公司內(nèi)的官僚主義。

　　到了特定的時間點，最 的人就會受不了這樣的環(huán)境，他們開始離職。這里我可以舉個例子，比如當(dāng)時我們是怎么決定做一款游戲的：首先給游戲團隊找產(chǎn)品經(jīng)理或者制作人寫一個冗長的設(shè)計文檔，描述市場需求-為什么他們需要做這個游戲、消費者喜歡什么樣的類型、他們認(rèn)為這個市場規(guī)模有多大、我們的市場份額。然后開始討論這個游戲的獨特之處是什么、差異化在哪里、競爭對手都是誰，還有研發(fā)預(yù)算和市場營銷等方面的計劃等等。

　　更糟糕的是，這個文檔還要被很多人審核，然后獲得通過，從預(yù)算、財務(wù)、市場營銷等部門都要參與，你要確定整個決策委員會都沒有意見，如果你有什么創(chuàng)意，一旦有人不同意，就會被擱淺，最要命的是，這個過程也需要很長時間。同樣糟糕的是游戲創(chuàng)造過程，通常來說這種模式是研發(fā)團隊按照既定的章程做游戲，然后每個月定時進行反饋，確保一切順利。隨后就會開會，越來越多的人參與進來，研發(fā)團隊就必須向所有人解釋為什么這個游戲要繼續(xù)研發(fā)下去。當(dāng)然，出色的研發(fā)團隊都會在開會之前首先給關(guān)鍵的決策者進行說明，所以為了準(zhǔn)備這個會議，研發(fā)團隊都要投入很長時間做準(zhǔn)備，這就導(dǎo)致真正的研發(fā)時間大大減少。

　　如果進一步了解的話，你會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的金字塔式公司結(jié)構(gòu)更像是工業(yè)革命時代的產(chǎn)物，在流水線工廠里，質(zhì)量要求是規(guī)定了的，工人們所做的就是日復(fù)一日地重復(fù)同一個事情，不允許犯任何錯誤。

　∩這種做法和游戲業(yè)，甚至是所有創(chuàng)意行業(yè)都是相反的。因為按照哪種方法，你不會嘗試不同做法，因為這會帶來風(fēng)險，會犯錯，所以人們開始慢慢意識到，這種方式可能不適合游戲業(yè)。所以有時候我開始意識到，游戲是一種藝術(shù)形式，而不是一個可以照本宣科的科學(xué)。雖然有些話現(xiàn)在講起來很容易被理解，但實際上領(lǐng)悟到這些道理卻用了很多年。不管你的本意有多么好，想法有多棒，投入多大的努力，這種方式都會讓你的公司遠(yuǎn)離創(chuàng)意。

　　倒金字塔式的管理邏輯：做最沒有權(quán)力的CEO

　　2008年的某一天，公司里有人給我看了一個其他公司的PPT，并不是游戲公司的，有些東西讓我印象非常深刻，當(dāng)然比我今天展示的好太多了，那個文檔主要講的是公司文化，講的是公司內(nèi)的自由度和責(zé)任感，他們不追求控制公司的復(fù)雜性，而是通過招聘更合適的人、相信這些人。我當(dāng)時就被吸引了，因為這和我之前的做法完全相反。還有一點讓我比較欣賞的是，他們不希望公司成為一個家庭式的單位，不要用家長與孩子式的關(guān)系，而是更像體育團隊的樣式。我對這個想法印象深刻，并且認(rèn)為，如果要是再創(chuàng)辦一家新公司，這就是最重要的事情。

　　隨后我開始和認(rèn)識的人談?wù)撨@個想法，有些人后來成為了我的共同創(chuàng)始人。可是，如果你真的要按照一個體育團隊的方式打造公司，這究竟意味著什么?首先，你想讓每個位置都是最好的選手，可這還不夠，這些選手必須能夠很好的協(xié)調(diào)配合，這就會形成文化。經(jīng)過對很多體育團隊了解之后我發(fā)現(xiàn)，實際上出色的團隊教練都會給選手們很大的自由度，鼓勵他們臨場應(yīng)變，讓他們做最適合的決定。還有一個事實就是，這些團隊的隊員本身都是明星球員，他們并不是 的管理者，而是在體育場上表現(xiàn)出色的運動員。

　　我們開始想，該怎么改變呢?首先想到的就是公司結(jié)構(gòu)方面，我們覺得不如把金字塔倒過來試試，這會給游戲研發(fā)帶來什么?真正的明星應(yīng)該是真正創(chuàng)造游戲的人，我們覺得應(yīng)該讓開發(fā)者們來決定，管理層、CEO和其他人應(yīng)該確保他們可以專注于游戲的創(chuàng)造，為他們創(chuàng)造最好的研發(fā)環(huán)境，然后不要阻擋他們的創(chuàng)意，讓他們創(chuàng)造偉大的游戲。

　　后來我還得到了其他的想法，當(dāng)然也在很多次采訪中說過，我在Supercell的目標(biāo)是成為最沒有權(quán)力的CEO，因為我做的決定越少，那么真正參與研發(fā)的開發(fā)者們就有越多的創(chuàng)意控制自由，他們做的決定越多，由于不涉及其他層面，這樣決策就會快很多，不用經(jīng)過那么多人的審核。而且很大的可能是，這些決策往往更好，因為決策者是真正接觸游戲研發(fā)的人，Supercell大多數(shù) 的決定也都是這么來的，很多非常棒的想法我都是最后一個知道決定的，這就是世界上最沒權(quán)力CEO的意思。

　　Supercell的成立：每個人都是領(lǐng)導(dǎo)者

　　我們每個人都是領(lǐng)導(dǎo)者，Supercell實際上有200多個領(lǐng)導(dǎo)者，這些人不需要被指示去做什么，他們自己就會去想什么是對公司而言是最好的，聽起來有些天真，但這就是他們形成的公司文化。

　　“ 的人才創(chuàng)造偉大的游戲”，這句話你們可能很久之前就見過了。你要招聘最出色的人才，創(chuàng)造最好的環(huán)境，給他們自由、信任去打造最 的游戲。后來我們對此做了修改，變成了“ 的團隊創(chuàng)造 的游戲”。因為我們注意到，人才的合理組織也非常重要，比如你招了5個非常出色的員工，但出于各種原因，這五個人一起工作可能配合不好，然后把其中兩個人調(diào)離之后才發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造了一個出色的團隊。就像我們的冰球，并不是單靠 的個人就能取勝，你還需要團隊協(xié)作。所以我們管理層只是組建 的團隊，給他們創(chuàng)造 的環(huán)境，信任他們，如果再有點運氣，就會有大作出來。

　　后來，他們說把這些團隊成為公司內(nèi)的‘細(xì)胞’，就像是一個初創(chuàng)公司里的多個初創(chuàng)團隊，這就是我們把公司叫做Supercell的原因。

　　還有一點是保持小團隊。我們決定選擇手游平臺，做相對休閑的游戲，這些平臺的特點是，一個非常小的團隊就可以做出非常 的游戲，你不需要像3A工作室那樣招聘很多人。小團隊的另一個優(yōu)勢在于，你的資源特別有限，所以不得不專注于真正重要的事情，你根本沒可能面面俱到，所以必須取舍。當(dāng)你用五個人就可以做游戲的時候，根本就不需要管理層，所有人都可以各盡其職并且迅速交流，這也讓游戲研發(fā)變得更有趣、更快速。

　　所以這種方式需要我們招聘大量 的人才，這樣的環(huán)境對于 的人才也非常具有吸引力，當(dāng)然前提是如果Supercell有能力聘用他們的話。

　　所以我們就這么創(chuàng)辦了Supercell，當(dāng)時是2010年6月，非常幸運的是，我們當(dāng)時遇到了一些志同道合的 人才。我們?nèi)フ彝顿Y者的時候，實際上投資者們大多數(shù)最關(guān)心的并不是你的游戲項目，而是你的公司怎么樣。實際上當(dāng)時有倫敦的VC和芬蘭的天使投資者來到我們這里洽談投資事宜，我們很幸運。

　　隨后我們有了更多資金招聘更多人，當(dāng)時這個辦公室有40平米，最多可以容納15人，每個人只有2平方米的空間，我不確定這樣做是否違反勞動法，有時候帶來貢獻最少的一個人必須從房間搬出去，而我就是那個人，在搬到新辦公室之前，我有數(shù)周時間都是坐在紙箱子旁邊辦公。現(xiàn)在想起來實際上并沒有多久，畢竟那時候只是2010年，我們非常幸運的是如今已經(jīng)有了4款成功的游戲。

　　幸運之外：公司文化和公司結(jié)構(gòu)占成功的50%

　　我很多次都說成功是因為幸運，到現(xiàn)在也不否認(rèn)如此。但我還確信的是，成功的另一半原因是公司文化和公司結(jié)構(gòu)的帶動。我多次強調(diào)，非常自豪的是，我們?nèi)匀槐３至酥挥?00多人的團隊規(guī)模，雖然聽起來不算少，但考慮到我們的量級，與任何一個對手比起來我們都還是特別小的公司。我們一直堅持小團隊原則，所以擴張非常慢。

　　講了這么多，這種模式到底帶來了哪些好處?

　　當(dāng)你有了這么多 的開發(fā)者之后，作為同行相信都會了解，這種方式可以讓所有人都更有動力，如果我記得不錯，赫爾辛基辦公室里的員工來自30多個國家和地區(qū)，60%以上的員工都來自芬蘭之外的國家。

　　我印象非常深刻的是，有人曾跟我說，Supercell是他遇到的第一個沒有借口的工作環(huán)境，你沒辦法抱怨管理不善、流程繁瑣，因為我們公司沒有管理也沒有什么審核過程，所有游戲創(chuàng)作都是你自己決定。

　　獨特文化的挑戰(zhàn)

　　除了優(yōu)勢之外，這樣做有什么困難呢?

　　1.必須容忍很多失敗

　　外界有一個很大的誤解是，他們認(rèn)為Supercell是一個開心的大家庭，所有人都可以為所欲為，不用在乎結(jié)果怎么樣，感覺我們天天都在開派對之類的。我們的確熱愛我們的工作，但并不是因為我們可以在公司里開派對，我們真正熱愛的是工作那部分�？赡芎芏嗳瞬恢�道的是，我們把標(biāo)準(zhǔn)定的很高，如果達不到，我們會毫不猶豫地做決策，比如一個項目達不到指標(biāo)，那就一定會被砍掉，我們從來不容忍平庸的游戲存在，所以會有很多失敗，但我們?nèi)萑淌�敗�?/P>

　　前面我說過，研發(fā)團隊自己決定創(chuàng)意和想法，但他們也同時給自己的項目設(shè)定目標(biāo)，比如一個新項目在測試之前，團隊就要設(shè)定一個指標(biāo)，比如玩家留存、參與度，我們把這個目標(biāo)告訴全公司的人，游戲進入測試之后，如果達不到指標(biāo)，它就會被取消，不管團隊成員多么熱愛都不能阻止，他們不止一次地取消過這些項目。

　　同樣，他們會給公司內(nèi)部所有人分享所有的信息，赫爾辛基時間的每天早上，所有人都會收到郵件，包括每款游戲的詳細(xì)數(shù)據(jù)，也就是說這個工作環(huán)境是非常透明化的，你的游戲表現(xiàn)好，所有人都看得到，如果表現(xiàn)不行，那所有人也都知道，我收到的郵件和其他人都一樣。這樣我們都知道，哪個項目可行，哪些行不通，這同樣會形成壓力比較大的工作環(huán)境，可對于合適的人來說，這也是他們努力的動力，也是很有趣的工作方式。

　　2.合適的人才難招

　　還有一個挑戰(zhàn)是找到適合這種模式的 人才，我們的做法很明顯不適合所有人，在一個小團隊里，你需要有人做很多事情，不可能為一件事專門招一個人，團隊里的所有人都對游戲設(shè)計做出貢獻。如果沒有管理、沒有指導(dǎo)，可能對于一部分人來說是很有壓力的，有些人是覺得有控制才有安全感，這本身并不錯，只是不適合我們的公司文化。

　　我舉個例子，過去整整一年里，我們赫爾辛基辦公室只多了6個人，基本上是2個月才招過來一個。實話講，這是非常具有挑戰(zhàn)性的。另外非常大的挑戰(zhàn)是，我們交流的很多人都不愿意相信我們的工作模式，他們認(rèn)為我們這只是為了宣傳，為了更好地招人，所以總是要多費點時間證明。

　　還有是和游戲研發(fā)不太相關(guān)的人事招聘，我們招來的開發(fā)者都很 ，但他們身邊總要有不做研發(fā)的人輔助一些事情，由于公司文化的獨特，我們不需要那么多的管理事物，所以這部分不參與研發(fā)的人就不能是控制狂，不能自大，我們Supercell是以研發(fā)和開發(fā)者為核心，所以不論你的頭銜有多高，你要做的就是幫助團隊做好研發(fā)，沒有人可以告訴團隊該做什么，所以有時候這部分人也很難找。

　　3.專注：更重要的是知道不做什么

　　另外一個比較困難的是對專注的定義。如之前所說，我們每個團隊都很小，所有能做的事情很有限，比如像我一樣，很多人都會對很多事感興趣，每天都會有很多想法，但大多數(shù)時候他們都要對這些想法說不，因為大多數(shù)的想法都不會被實施，只有極少數(shù)的想法才會真正做出創(chuàng)意原型。但也正是因為如此，我們才可以為玩家們帶來最有質(zhì)量的游戲，我們只做很少的事情，但只要做了，我們就盡最大的努力。

　　說到取消游戲項目，這里我就快速講一個案例，也就是進入過測試狀態(tài)的《Smash Land》，這也是所有被砍掉的項目里我最喜歡的一個。過去兩年里，我們只發(fā)布了一款游戲，就是《皇室戰(zhàn)爭》，但期間取消了9個項目，也就是十分之一的成功率，這還不包括很多 的創(chuàng)意原型。

　　取消Smash Land：讓團隊掌控自己游戲的命運

　　我們?yōu)槭裁催@么做，答案很簡單，我們希望帶來 的游戲質(zhì)量。但另一個原因是，我們希望把公司保持舊能小的規(guī)模，但如果你開始發(fā)布更多游戲之后，那么整體質(zhì)量就會被降低，就需要更多人維護這些游戲，公司就會變得臃腫。在我們這里，一個團隊并不是做了一個游戲、發(fā)布之后就轉(zhuǎn)到下一個項目了，我們從來不這么做，游戲發(fā)布并不是結(jié)束，而是剛剛開始。你希望讓玩家們喜歡自己的游戲，然后持續(xù)帶給他們新內(nèi)容，然后就需要客服、市場營銷和社區(qū)等各方面的支持，這一切都需要人手，所以我們認(rèn)為只有最 的游戲才配得上這么多資源，我們不會為了增長而去維護一個平庸的游戲，這也是我們?nèi)∠�這么多游戲的原因。

　　但《Smash Land》不同，它是一個回合制的實時對戰(zhàn)游戲，實際上公司里的所有人都喜歡這個游戲，不只是我自己。而且我當(dāng)時下班回家還會和孩子們一起玩很長時間。有趣的是，我當(dāng)時覺得它很可能成為Supercell的第五款游戲，因為游戲表現(xiàn)里指標(biāo)非常近，但只是差那么一點點，所以還是被取消了。

　∩能有人會好奇，這個決定到底是怎么做的?這是一個非常難做的決定，我們所有的決定都是在桑拿室做的，當(dāng)時我沒有參與，我是后來聽說的：他們當(dāng)時說“如果接下來的幾年里我們要長期維持一個游戲項目，會是這個游戲嗎?還是說我們想試試別的?”經(jīng)過漫長的討論，他們決定放棄這個游戲，做一個更好的新項目，因此《Smash Land》就這么被砍掉了。

　　隨后他們告知整個公司，坦白說，當(dāng)時我在旅行，收到這份郵件的時候都有點驚訝，團隊負(fù)責(zé)人Jonathan Dower給所有人解釋了其中的原因，然后繼續(xù)新的項目。這個做法最好的部分在于，每個游戲失敗之后我們都會分享心得。

　〈到這個照片，可能你們很多人都聽說過Supercell的一個習(xí)慣，沒錯，就是開香檳慶祝失敗。實際上最初這是一個玩笑，但出于某種原因，它成為了我們的習(xí)慣，有人提議我們慶祝從失敗中學(xué)到的教訓(xùn)，由于非常有價值，所以值得我們開香檳慶祝。不過，后來在進行問答的時候，有人說，既然失敗可以慶祝，那么為什么不可以慶祝成功呢?所以現(xiàn)在，我們也慶祝成功。

　　失敗并不有趣：若沒有公司承擔(dān)風(fēng)險，游戲業(yè)就不會有大作

　　需要說明的是，我們并不是假裝失敗有多好玩，因為它一點兒都沒有趣，而且給人帶來的感覺很糟糕。試想一群人投入了半年、九個月甚至一年做這個游戲，投入了大量的時間和心血，推出之后玩家們出于各種原因沒那么喜歡，這樣就被取消了，毫無疑問是不好受的。如果你的游戲一直都表現(xiàn)不好，比如加入了Supercell三年都沒有一個項目達標(biāo)，這一點兒都不好玩，會讓整個團隊都很沮喪。

　　但我們要創(chuàng)造這樣的環(huán)境，從失敗里學(xué)教訓(xùn)，而且我堅信，Supercell正是有了這些失敗，才得以成為如今的Supercell。

　∩能你們聽過，我之前說，如果醒來回想，過去一整年都沒有經(jīng)歷過失敗，這 是個災(zāi)難。因為這樣意味著我們沒有承擔(dān)足夠的風(fēng)險，我們不夠勇敢，沒有嘗試足夠多的新東西。可以確定的是，如果你承擔(dān)這些風(fēng)險，一定會遭遇失敗，但這對于游戲行業(yè)來說是至關(guān)重要的，因為如果沒有公司愿意承擔(dān)風(fēng)險，那么整個行業(yè)就不會有大作出現(xiàn)。

　　再說一個案例，也是之前講過的專注。2015年，玩家們自發(fā)組織了ClashCon大會，當(dāng)時有來自33個國家的人旅行到赫爾辛基慶祝《部落沖突》這個游戲的部落戰(zhàn)爭。毫無疑問，我們也非常欣賞，玩家們?nèi)绱藷釔畚覀兊挠螒蜃屛覀兒芨吲d。但是，2016年我們召集了《部落沖突》和《皇室戰(zhàn)爭》的團隊，討論是否要繼續(xù)辦ClashCon，我們面面相覷，由于多了一個項目，我們根本沒有資源再辦一次出色的活動。 

　　他們真的非常需要專注于游戲研發(fā)，每個團隊的人手都不富裕，資源也不多，哪怕是給游戲做很小的改動，也能給玩家?guī)�來很多體驗上的改善。如果這意味著必須停掉ClashCon，那么不管我們和玩家們多么喜歡這個線下活動，都必須放棄，因為最終把游戲做好才是最重要的，也是真正對玩家負(fù)責(zé)，因此我們才沒有做。

　　后來我們很快與玩家們溝通，幸運的是，他們大部分人都表示理解。

　　Supercell還遇到過哪些困難?

　　其中一個是以游戲團隊為中心的文化，這是我們公司成立的根本，所以并不奇怪。但有時候也非常讓人難以抉擇。比如《海島奇兵》這個游戲，當(dāng)時做決定的時候，除了研發(fā)團隊之外，幾乎所有人都想取消這個游戲，而開發(fā)團隊堅持要發(fā)布，這時候怎么辦?如果我們決定不發(fā)布，就意味著Supercell的公司文化名存實亡了。最后游戲還是發(fā)布了，有趣的是它發(fā)布之后的表現(xiàn)還非常好，確實達到了團隊的目標(biāo)。

　　還有一件事是幾年前，我們本打算在紐約地鐵站做一個活動，但高分辨率的宣傳美術(shù)需要很長時間，雖然最終也做了出來，但截止日期到了，營銷團隊決定取消這個活動，其他人都特別驚訝，把所有東西都做好了卻因為時間問題取消，所有的資金投入都浪費了，實際上這也是我們第一次取消宣傳活動。

　　我們回到公司的價值觀上，首要的是嚴(yán)格要求質(zhì)量，其次是尊重團隊的意見，他們是專業(yè)的營銷人士，所以對這方面有決策權(quán)。如果真的硬著頭皮做了這個活動，那是違背公司文化的。沒錯，這么做損失了一大筆錢，但公司文化高于一切，我們不能為了短期收益而違背長期發(fā)展的原則。

　　但故事到這并沒有結(jié)束，很多公司里，我相信這種燒錢的事情都是悄悄處理的�？晌覀冐�(fù)責(zé)這個活動的同事，專門從舊金山趕到赫爾辛基，召集了所有人，站在臺上講述這次活動究竟損失了多少錢，他們從這次教訓(xùn)里學(xué)到了什么，你會意識到，這種文化是多么的特別，當(dāng)然，做到這些是很難的。

　　以上就是我對Supercell文化的打造、它的優(yōu)勢以及遇到的困難和挑戰(zhàn)方面的介紹。對于未來，我有一個想法，在保持公司文華的情況下，是否有可能吸引更多的 開發(fā)者呢?很明顯并不是所有人都愿意來赫爾辛基做游戲研發(fā)，所以我們再考慮讓全球更多 的團隊和人才加入這樣的環(huán)境，既然決策都是在團隊內(nèi)部決定，或許也可以在更多地點開設(shè)分公司。

　　有很多人問過同樣的問題，比如你覺得是否可以維持這樣的成功?對明年的業(yè)績有什么預(yù)期?我對自己非常坦誠，比如明年的收入、用戶量會怎么發(fā)展，這些問題我沒有確切的答案，我的確可以猜測，但結(jié)果卻是我預(yù)測不了的。所以我不知道明年會如何，因為對我們來說，明年只是個很短的期限，如果有人問，十年之后Supercell會怎樣，那我會更有信心的說，一定會更好。

　　做游戲總有起起落落，但如果從更長期來看，我相信會持續(xù)增長，這也是我們成立Supercell的原因，對我們來說最重要的是人才和文化，如果堅持下去，如果你從足夠長的時間來看，這些大作就會自然而然地更多，而且很可能成為游戲歷史的一部分。

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