《CEO說(shuō)：像企業(yè)家一樣思考》

　�。�美）拉姆·查蘭 著

　　徐 中 譯

　　⊙杰 夫

　　享有世界聲譽(yù)的咨詢顧問(wèn)拉姆·查蘭的這本《CEO說(shuō)：像企業(yè)家一樣思考》，系舊版翻新。9年前，國(guó)內(nèi)另一家出版社曾引進(jìn)發(fā)行，雖然主標(biāo)題相同，卻有著更“亮”的副標(biāo)題——杰克·韋爾奇和街頭小販都在運(yùn)用的商業(yè)智慧。莫錯(cuò)怪了編輯，這可不是為了奪人眼球，而是拉姆·查蘭親擬的一個(gè)章節(jié)名。在他看來(lái)，不論是在某印度小鎮(zhèn)上銷售蔬菜瓜果的小販，還是身居高位的跨國(guó)集團(tuán)董事，其所運(yùn)用的“商業(yè)思維”相差無(wú)幾。小販或許對(duì)MBA那套戰(zhàn)略模型、盈利模式、銷售策略一無(wú)所知，但他不可能不考慮清楚每天早上需要采購(gòu)什么、進(jìn)貨多少、品質(zhì)如何、種類怎樣，怎么定價(jià)，底線該設(shè)在哪兒，到了具體銷售時(shí)，他還得時(shí)刻權(quán)衡是否讓利，讓多少，如果他優(yōu)柔寡斷或做出了錯(cuò)誤抉擇，便意味著一天下來(lái)要么會(huì)有很多菜果賣不出去，隔天變質(zhì)、一文不值，要么虧本大甩賣，賠本賺吆喝。如果來(lái)個(gè)時(shí)空變換，將小販置于中國(guó)的情境下，他（或她）指不定還得隨時(shí)擔(dān)心城管到檢，無(wú)奈作“游擊戰(zhàn)”狀。對(duì)比邁克爾·波特的“五力分析模型”、SWOT分析模型、波士頓“矩陣?yán)碚摗�、麥肯錫的“7S模型”等，小販要應(yīng)對(duì)的問(wèn)題可要繁重、麻煩許多。

　　現(xiàn)實(shí)很復(fù)雜、經(jīng)營(yíng)不輕松，小商小販如此，大公司又何嘗不是？公司得考慮不斷創(chuàng)新，以使自己的產(chǎn)品或服務(wù)更具競(jìng)爭(zhēng)力，形成品牌區(qū)隔。如制定戰(zhàn)略、策略，以面對(duì)極具變化的市場(chǎng)等等。當(dāng)然也還有生產(chǎn)多了賣不出去，或者前期投入太大后期不堪重負(fù)，以及出于這樣和那樣的原因貨款遲遲收不回等困擾。所以，拉姆·查蘭說(shuō)，商業(yè)思維的本質(zhì)其實(shí)是共通的，商業(yè)有其“通用語(yǔ)言”。

　　查蘭的意思，簡(jiǎn)單講便是，不管街頭小販，抑或公司高層，都熟諳各自業(yè)務(wù)中最重要的幾個(gè)要素——現(xiàn)金凈流入、利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、顧客。這六大關(guān)鍵方面乃拉姆?查蘭基于長(zhǎng)達(dá)30多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)和與世界上最 的商業(yè)領(lǐng)袖的“一對(duì)一”的工作提煉所得，構(gòu)成了“商業(yè)智慧”的主要內(nèi)容。

　　拉姆·查蘭在本書(shū)中全面系統(tǒng)闡述這些要素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要性，他尤其看重現(xiàn)金凈流入、資產(chǎn)收益率、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，認(rèn)為“賺錢的業(yè)務(wù)就由這三個(gè)基本點(diǎn)組成……真正的企業(yè)家深知其中的每一個(gè)部分和它們之間的相互關(guān)系。消費(fèi)者加上這三個(gè)基本點(diǎn)，就構(gòu)成了任何業(yè)務(wù)的中心或者核心”。

　　而三者之中的重中之重，無(wú)疑是現(xiàn)金：“現(xiàn)金帶給公司生存能力，它就是公司的氧氣。現(xiàn)金短缺、不斷消耗現(xiàn)金都可能招致麻煩，即使其他贏利因素（比如利潤(rùn)率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）看起來(lái)很好�！边@不難理解。充足的現(xiàn)金流代表著“財(cái)大氣粗”、“底氣十足”，做起事來(lái)自然也就“無(wú)所畏懼”。這有通用電氣、麥當(dāng)勞、聯(lián)合技術(shù)、戴爾，還有如今“富可敵國(guó)”的蘋果公司等“標(biāo)桿”在，也有克萊斯勒、大眾汽車、蒙哥馬利·沃德百貨等深陷現(xiàn)金流危機(jī)的鮮活案例。

　　值得注意的是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵要素并非孤立存在，大凡成功的商業(yè)領(lǐng)袖，都擁有整合資源的能力，也就是“將碎片整合在一起”。隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全面到來(lái)，海量信息的過(guò)載，很大程度上分散了人們的“專注力”，于是，如何透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)、如何化繁為簡(jiǎn)抓重點(diǎn)，以及如何左右逢源為我所能，便成了商業(yè)人士必不可少的“即戰(zhàn)力”。拉姆·查蘭認(rèn)為， 的經(jīng)理人能將復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)化、理清思路，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況提出恰當(dāng)、適時(shí)的解決方案，也可以選擇正確的設(shè)定優(yōu)先事項(xiàng)，然后清晰地傳達(dá)給他人。

　　除了商業(yè)要素，還有兩大基礎(chǔ)，分別是知人善任和良好的溝通機(jī)制，這些是企業(yè)經(jīng)營(yíng)達(dá)成目標(biāo)的催化劑。類似的論述，拉姆·查蘭在《執(zhí)行》、《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》、《高管路徑》等暢銷作品中均有涉及，區(qū)別在于，在《CEO說(shuō)：像企業(yè)家一樣思考》中，他側(cè)重于人員崗位不匹配的解決方案。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是員工晉升到無(wú)法勝任的崗位上，盡管有時(shí)候員工有強(qiáng)烈的管理意愿，但他不一定有相應(yīng)的能力，這在管理學(xué)界亦被稱為“彼得原理”。解決對(duì)策通常是知人善任，只是這是個(gè)理想化的結(jié)果，也是個(gè)美好愿望，客觀地講，要真正做到，談何容易！

　　至于建立高效的溝通執(zhí)行機(jī)制的目標(biāo)，就是打造齊心協(xié)力的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)信息溝通真實(shí)，避免信息因?yàn)樵谝粋�(gè)部門傳遞到下一個(gè)部門時(shí)大打折扣而造成決策上的失誤，整合優(yōu)先事項(xiàng)的難度，削弱了組織成長(zhǎng)的速度。好的社會(huì)化溝通執(zhí)行機(jī)制應(yīng)結(jié)合企業(yè)本身的信息交換和協(xié)調(diào)的關(guān)鍵點(diǎn)，書(shū)中以沃爾瑪為例，它的社會(huì)化溝通執(zhí)行機(jī)制特點(diǎn)是：“信息的即時(shí)、同步交換，非正式的對(duì)話形式，零過(guò)濾（零距離），高頻率（經(jīng)常性），還有無(wú)邊界�！�

　　拉姆·查蘭慣于由表及里、直達(dá)根本，每每能給出及時(shí)的指向和實(shí)用的建議。不管是十年前，還是十年后，其“商業(yè)智慧”依然富有洞察力和穿透力。

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