戈爾曼表示：“我們從未擁有過像國際商業(yè)銀行那樣的外匯業(yè)務(wù)，我們很少關(guān)注在純現(xiàn)金流的建立方面，因為以客戶為驅(qū)動的業(yè)務(wù)需要很多的人力資源。一直以來，我們專注那些圍繞客戶展開的業(yè)務(wù)，我們所做的一切從戰(zhàn)略方面來講都是為了能夠更好地支持未來的發(fā)展。目前我們處在這個平衡點感到很舒適。這幾乎是最理想的狀態(tài)。”

　　隨著公司業(yè)績的不斷提高，公司表現(xiàn)日益良好，員工們逐漸開始認(rèn)可戈爾曼的處事方式。善于說服他人，使他人主動聽取他的見解是戈爾曼最大的人格魅力所在。

　　眼光睿智

　　在摩根士丹利，戈爾曼經(jīng)歷的最大挑戰(zhàn)是當(dāng)年將花旗集團(tuán)的券商業(yè)務(wù)部門美邦整合進(jìn)摩根士丹利的券商部門。2009年1月，摩根士丹利以25億美元從花旗集團(tuán)手中收購了美邦51%的股權(quán)。合并完成后的新公司更名為摩根士丹利美邦，成為了當(dāng)時全球最大的券商公司，為客戶提供無與倫比的全球交易平臺。旗下管理的客戶資產(chǎn)約為1.7萬億美元，擁有大約20390名經(jīng)紀(jì)人。時任摩根士丹利聯(lián)席主席的戈爾曼成為了新公司的董事會主席。

　　花旗集團(tuán)計劃轉(zhuǎn)讓美邦的消息早在2008年11月便流入市場，當(dāng)時許多投資銀行也希望能夠借由收購美邦來增強(qiáng)自己的實力，同時他們看出，與在金融風(fēng)暴中遭受重創(chuàng)的銀行業(yè)相比，券商業(yè)務(wù)更為穩(wěn)定。2008年前9個月美邦的收入為79億美元，與前一年同期相比呈現(xiàn)微弱的上升趨勢，而同期花旗集團(tuán)的總收入比前一年同期下跌了23%。

　　花旗CEO潘偉迪原本并不想出讓美邦這塊為數(shù)不多的盈利部門，然而由于市場對信貸衍生產(chǎn)品嚴(yán)重失去信心，導(dǎo)致花旗股價在隨后的一段時間內(nèi)出現(xiàn)了高達(dá)60%的跌幅，跌至15年來的 點。連續(xù)兩個季度上百億的巨額虧損已經(jīng)讓這家華盛頓街最古老的商業(yè)銀行不堪重負(fù)，計劃始終趕不上變化，最終潘偉迪被迫對外宣布了出售的消息。

　　當(dāng)時業(yè)內(nèi)許多投行都對這塊肥肉垂涎三尺，大家都非常清楚美邦手中握有許多優(yōu)質(zhì)客戶，這對當(dāng)時財力雄厚的投行而言無疑具有極大的吸引力。在投行券商領(lǐng)域摸爬滾打多年的戈爾曼，怎能放棄這個絕佳的機(jī)會？戈爾曼清楚地洞察了其中的機(jī)會，對于當(dāng)時錢多客少的摩根士丹利來說，收購美邦是令該集團(tuán)旗下券商業(yè)務(wù)迅速興起的 途徑。

　　通常情況下，合并后的企業(yè)都需要很長的一段整理、磨合期，但精明、高效的戈爾曼豈會做這種賠本的生意？他清楚地認(rèn)識到雖然支付高額的并購資本會使摩根士丹利的一級資本率有所下降，但兩家機(jī)構(gòu)有著相似的文化背景，合并后的整合成本非常低，加之未來新公司給摩根士丹利帶來的賬面價值和潛在價值將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過此次的收購成本。當(dāng)時戈爾曼曾公開表示：“合并后，兩家公司未來成本下降的趨勢將至少持續(xù)18個月�！�

　　合并后的公司節(jié)省了大約11億美元的成本，關(guān)鍵職能的合理化合并是促成成本節(jié)約的原因之一。事實證明當(dāng)時戈爾曼的決策是可取的，在收購后的幾年中，該業(yè)務(wù)逐漸成為了摩根士丹利非常重要，盈利也很豐厚的主要業(yè)務(wù)。

　　在加入摩根士丹利之前，戈爾曼在美林擔(dān)任過許多高層職位，美國公司和全球私人客戶業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。戈爾曼在美林供職的亮點在于，通過專注于更加豐富的客戶基礎(chǔ)，將美林的券商業(yè)務(wù)部門從一個默默無聞、業(yè)績平平的小團(tuán)隊，轉(zhuǎn)化成為一支在業(yè)內(nèi)小有名氣、經(jīng)驗豐富的有力團(tuán)隊。

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