時間：2012年7月15日

　　地點：國貿(mào)三期三層宴會A廳

　　會議主題：遠見引領世界—《哈佛商業(yè)評論》中文新刊慶典

　　楊銳：女士們、先社們，大家下午好！歡迎大家光臨由《哈佛商業(yè)評論》中文新刊慶典儀式，我是中央電視臺主持人。

　　今天我們慶典的主題是“遠見引領世界”。隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)快速增長，中國市場依然是引領世界市場經(jīng)濟復蘇的一塊熱土，中國在實際上越來越具有舉足輕重的作用。2011年中國企業(yè)根據(jù)《財富》雜志2011年統(tǒng)計已有69家躋身世界500強。技術的進步讓這個世界變得更加平坦，在這個平坦的世界里，中國的企業(yè)面臨的競爭焦點在于商業(yè)競爭中的戰(zhàn)略和領導力。《哈佛商業(yè)評論》是哈佛商學院標志性的刊物，也是全球 影響力的商業(yè)評論期刊。1922年，它創(chuàng)刊了，我說創(chuàng)刊《哈佛商業(yè)評論》的人具有不同尋常的眼光。因為就在于就在此前一年中國 成立了。革命取得成功的中國 ，商業(yè)上必須取得成功，一定要提供一個平臺，這個平臺就是《哈佛商業(yè)評論》，因此就誕生了《哈佛商業(yè)評論》。因此，90年后的今天，非常榮幸的是我們的《財經(jīng)》雜志與哈佛商學院的《哈佛商業(yè)評論》聯(lián)手打造今天我們強烈推出的《哈佛商業(yè)評論》中文版。

　　今天很榮幸能與來自哈佛商學院、《哈佛商業(yè)評論》英文版、中國各大商學院及企業(yè)界的諸位教授、學者、企業(yè)家們一同見證全新《哈佛商業(yè)評論》中文版的誕生，一會兒我們將就管理中的決策及打造 企業(yè)等話題與各位展開深入討論。

　　首先，讓我們有請今天的致詞嘉賓：哈佛出版集團CEO David Wan，有請致詞。

　　David Wan：大家下午好，首先，非常抱歉我無法用中文做發(fā)言，我中文的能力非常薄弱，我94歲的母親現(xiàn)在還能夠聽得懂我說一點中文，但是她總是說，孩子你中文說的真棒。所以，我也非常歡迎大家，我們諸位發(fā)言人以及嘉賓今天來參加《哈佛商業(yè)評論》中文新刊慶典，非常高興大家來到這里。哈佛商學院的校長在這里也向大家表達了他衷心的祝賀，祝賀我們的中文新刊團隊能夠成功的推出《哈佛商業(yè)評論》中文新刊。也非常榮幸能夠和《財經(jīng)》雜志以及財訊傳媒一起合作發(fā)起這個新刊。所以，在未來我們將會共同分享我們對未來的愿景，而且我們的中文新刊將會從兩個機構里面都能夠獲益。我們這個新刊將會改進我們的管理，同時也會對全球帶來重大影響。我們包括我們的《哈佛商業(yè)評論》以及我們的書籍，還有我們在線書刊，還有不同學習的項目，我們會關注三個最主要的官方第一就是我們商學院的老師，包括我們EMBA，還有MBA的學生，另外就是我們的大學和開發(fā)性的機構。第三就是一些單獨的個體的管理人員，包括在新興國家，以及在一些新興的機構以及比較成功的機構的這些領導人。通過我們所提供的所有的信息和內(nèi)容，《哈佛商業(yè)評論》也是我們旗艦性的一個平臺，而且也是關注與改進管理。

　　《哈佛商業(yè)評論》也是希望能夠成為全球的企業(yè)領導的可信任的一個顧問，我們也希望《哈佛商業(yè)評論》的中文新刊也會成為在中國的企業(yè)領導的最可信的顧問，而且我也相信，今天是非常好的一個起點。我們也會和中文新刊一起出版，所以哈佛商學院以及哈佛出版集團不僅僅要追求了解全球的需求，讓大家了解關于管理方面的需求，同時我們也會不斷的追求在全球把這些非常好的概念得到應用。我想中國也是非常重要的一個國家，能夠讓我們了解到這些新的想法，新的概念。所以，我今天也是和大家一起能夠開啟這個旅程，謝謝諸位！

　　楊銳：謝謝David Wan。雖然您的發(fā)言非常簡短，但是非常有力，非常感謝！下面有請財訊傳媒董事局主席、《財經(jīng)》雜志總編輯和《哈佛商業(yè)評論》中文版的總編輯王波明上臺致詞。有請王波明先生。

　　王波明：謝謝 的央視主持人楊銳。David Wan、Adi Ignatius，首先感謝你們，也感謝各位來賓參加見證《哈佛商業(yè)評論》中文版的誕生。在這里，我想說一句，到哈佛上個學，特別是到哈佛商學院去上個學是我一生的夢想。但是，到今天這個夢想還沒有實現(xiàn)，因為當初人家也不要我，所以只好躋身與哥大。但是，我也想去哈佛上學，可能是在座很多位嘉賓的夢想。我想做一個現(xiàn)場調(diào)查，咱們?nèi)ミ^哈佛商學院的人在座的有多少？舉一下手。有1/10的人去過哈佛商學院學過習，前兩天哈佛商學院請我去有一個對話，我看一下，咱們每年能進到哈佛商學院的學生可能也就10個人左右。但是，我也在想，為什么非得要去哈佛上學，今天我們在這兒推出了《哈佛商業(yè)評論》的中文版。《哈佛商業(yè)評論》在咱們阿迪·伊格內(nèi)修斯的領導之下，匯聚了哈佛商學院教授的管理大師們的智慧。同時《哈佛商業(yè)評論》又是一個比較開放型雜志，它同時還匯集了全世界 的管理大師為《哈佛商業(yè)評論》貢獻他們的智慧。

　　那么，這樣就使得我想起來，可以咱們不去哈佛商學院去學習，我們就讀《哈佛商業(yè)評論》中文版就可以了，咱們自學成才。當然《哈佛商業(yè)評論》匯集了全球管理大師的智慧，中國是在30年的改革當中我們也涌現(xiàn)出一大筆 的企業(yè)家，同時還有他們匯集了他們的管理的思想，就是中國企業(yè)家思想。作為新一版的《哈佛商業(yè)評論》中文版也在里頭有一個部分能給大家分享，就是咱們中國企業(yè)家的管理的風范。最后，感謝David Wan、阿迪·伊格內(nèi)修斯，然后我特別要感謝《哈佛商業(yè)評論》中文版的編輯團隊，他們能夠出了這么一個 的第一期，我相信今后應該多期也都是同等的 ，里頭有很多文章，我有非常沖動去讀一讀，所以謝謝大家！

　　楊銳：推出《哈佛商業(yè)評論》的中文版就是來中國，為中國的學者、企業(yè)家提供一個平臺，接一下地氣。接下來有請幫助我們接地氣的中國國際經(jīng)濟交流中心副理事長兼秘書長、商務部原副部長魏建國先生上臺致詞。

　　魏建國：我剛剛陪習副主席從蘇州開中非民間合作論壇回來，這個禮拜將舉行中非合作論壇第五次合作會議。我想借用非洲一句 的古老的言語送給我的好朋友王波明先生，也送給我的另一個好朋友，我們商業(yè)評論的總編輯。“一個人獨行可以走得很快，幾個人共行則可以走得很遠”今天我們來參加美國的《哈佛商業(yè)評論》和我們中國《財經(jīng)》雜志有一個共同合作的誕生的儀式。

　　眾所周知，美國的《哈佛商業(yè)評論》已經(jīng)創(chuàng)刊了快90年，過去曾經(jīng)影響了包括基辛格、柯蒂斯等好幾代全球 的經(jīng)濟學者和諾貝爾獎金的獲得者。在中國改革開放的30多年來，它也曾影響了像老一輩的厲以寧、吳京年這樣的 的中國經(jīng)濟學者，同樣它也影響了像方綱這樣新一代的年輕的學者。因為這本雜志既有著跨越全球視野的最前衛(wèi)的理念和觀點，有著最 的指導思想、方法。應該說這本雜志也是我最喜愛，最崇拜的一本雜志。

　　我特別高興的是，在王波明先生的卓越的思想指導下，中國《財經(jīng)》雜志同美國《哈佛商業(yè)評論》能夠共同簽署一個長期的戰(zhàn)略的合作協(xié)議，并且要整合英文版的《哈佛商業(yè)評論》里面的 內(nèi)容。并且能出版處中國企業(yè)家，中國學者和中國經(jīng)濟人，以及政府部門所希望能看到的中文版的全新的《哈佛商業(yè)評論》。這無疑是我們中國經(jīng)濟界和出版界的一件大事，我代表中國國際經(jīng)濟交流中心表示熱烈的祝賀，我衷心的祝愿這本雜志能夠真正達到出招之路的作用。出招是給中國政府，中央政府，各級政府能夠出高招，也要對世界上當代的情況給以解惑，并且給中國企業(yè)家走出去之路，給500強國際跨國公司進入中國之路。

　　最后，我衷心的希望這個全新的中國版的《哈佛商業(yè)評論》能夠推進中國企業(yè)的管理實踐以及中國企業(yè)下一步的全球化，特別是走出去能夠做出更大的貢獻！謝謝大家！

　　楊銳：非常感謝魏部長。全球化的今天，隨著新興市場的崛起，跨國企業(yè)和中國的大型的央企面臨更加競爭的局勢，更加復雜的環(huán)境。那么，這給決策帶來許多的挑戰(zhàn)。如何應對這樣的挑戰(zhàn)，接下來我們有請中石化集團董事長傅成玉先生和我們哈佛商學院評論總編輯Adi Ignatius就這樣的話題展開針鋒相對的對話，有請二位嘉賓。

　　Adi Ignatius：非常感謝楊銳，也非常感謝各位能夠今天蒞臨。我很簡短的說一下這個慶典也是我們的一個夢想。多年前我就見過王波明，三年前又見過他，我在達沃斯跟他講，我們需要找一個新的合作伙伴在中國做《哈佛商業(yè)評論》。你可以幫我們嗎？波明說那我就來吧。3年過去了，我們也是跟以前的合作伙伴協(xié)議到期了，我們也是尋找相關性最強的，最完美的合作伙伴，我們感到這次能夠合作成功，非常高興。

　　傅成玉是中國石油化工集團董事長，待會兒請您談一下您的一些思想，包括在管理、領導以及這個方面的一些思想。

　　我想先問一個比較新奇的問題，我們剛得到一些新的數(shù)字是關于中國的經(jīng)濟增長率，最近幾個季度都是低一些，這個對于像一個大型國企的領導看到這樣的數(shù)字，它對您意味著什么？對您總體戰(zhàn)略有什么影響？

　　傅成玉：這個問題對我們所有企業(yè)來說，不是等它發(fā)生了我們才想對我們有什么影響。其實任何一個公司的領導都會對未來的3-5年做比較充分的準備，盡管我們判斷不是很準確，但是大致方向不應該錯。所以，今天發(fā)生的事情不是今天我們才知道的，而是在2年前我們就預計到經(jīng)濟會放緩。所以，在經(jīng)濟放緩到來的時候，我們并沒有感覺到有什么意外。在公司管理上，對未來的3-5年，無論是歐洲、美國、日本還有其他新興國家，以及我們中國，我們想總的趨勢應該作為企業(yè)來說，應該有一個方向上不應該判斷錯。所以，我們在管理準備上，也不應該有大的驚訝。

　　那么，今天的中國經(jīng)濟放慢，對我們來說已經(jīng)按照放慢安排來準備的。所以，我覺得對我們意味著什么？意味著中國經(jīng)濟正在回歸到正常的發(fā)展趨勢上來。

　　Adi Ignatius：現(xiàn)在比較時髦的就是中國還有西方的經(jīng)濟學家開始對未來的中國增長表示悲觀，您對中國未來是悲觀還是樂觀？

　　傅成玉：這個樂觀是與美國、歐洲、日本相比較而說的。因為中國的工業(yè)化進程還沒有結束，中國的城鎮(zhèn)化進程剛剛開始，盡管前30年我們一些紅利吃得差不多了。但是，中國正在上升時期，上升期間它有很多的空間來消化我們目前存在的一些障礙或者是挑戰(zhàn)。那么，對于中國來說，我們看到的紅利好象是沒了，其實我們潛在的資源的潛力，資源發(fā)揮效率的潛力，以及我們制度的潛力，還有我們創(chuàng)造的潛力都沒有得到充分釋放。所以，總的來說還是樂觀的。

　　Adi Ignatius：在美國，您也知道今年是一個選舉年，美國的企業(yè)家現(xiàn)在也是經(jīng)常給奧巴馬總統(tǒng)提出建議，告訴他應該怎么做，修好美國的經(jīng)濟。您會怎么建議中國的 領導人促進中國經(jīng)濟發(fā)展呢？您要給中國 領導層提出什么樣的政策的建議？說哪些政策對中國是最好的？

　　傅成玉：給予中國領導人，比我強的人都多，他們早都給了。我現(xiàn)在只是給我們商業(yè)界和我們公司的朋友們一個建議，就是在中國經(jīng)濟恢復到正常發(fā)展速度的時候，我們發(fā)展的時間還是短，我們僅僅經(jīng)過了30年。這30年絕大部分時間在于內(nèi)部改造，同時我們加快了向外拓展這個步伐。但是，我們根本的競爭力還不是很強。所以，我們重點要放在練內(nèi)功上，把企業(yè)的競爭實力建立起來。像我們老企業(yè)，國有企業(yè)更重要的是在我們完成工業(yè)化所需要的制度、體系與現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展相適應的這個建設上，老企業(yè)的改造上，還有企業(yè)還存在社會管理問題的穩(wěn)定上。

　　所以，中國企業(yè)我們和你們西方企業(yè)一個最大不同就是我們不僅要發(fā)展，還得要深化改革。這個改變我說了你不一定全懂我們什么意思。這個改革，舉個例子，我們的體制機制還不能完全適應市場機制的要求。另一方面我們的內(nèi)部的設置，比如說我們過去搞減員增效，減員，員沒減下去，效也沒增起來。我們中石化過去有30萬人叫買斷了，實際上沒有買斷，他們生活有困難，但是工作也沒了。我們就要把這30萬人的發(fā)展也要解決好，這是西方企業(yè)沒有的。另外，我們中國好企業(yè)來由很多半社會的職能，城市化的建設我們還得管，所以這又要有一個改革的問題。

　　另外，因為涉及到這些人，你一改革，他自己有沒有保障，將來的發(fā)展有沒有依托？他一擔心，又有穩(wěn)定問題。所以，我們今天的發(fā)展對于我們中國的老企業(yè)來說和我們簡單的談《哈佛商業(yè)評論》，簡單的談企業(yè)管理我們跟你有相當大的不同。所以，它有更多的復雜性，我們的管理現(xiàn)在叫創(chuàng)新發(fā)展的管理。

　　Adi Ignatius：我們再多談談這點，的確剛才幾位發(fā)言人都說到了，《哈佛商業(yè)評論》是希望能夠把一些海外的做法帶到中國，讓中國的管理者更好的理解這些概念。同時，我們也是希望能夠從中國這邊的了解一些做業(yè)務的管理辦法。我想問一下，有沒有中國的管理之道？西方可以學習呢？

　　傅成玉：有，現(xiàn)在包括我們改革開放前30年，主要是引進，主要是學習。這個學習就是我們把國際上的管理的先進理念學過來。但是，在做法上，我們很難學。比如說我們前邊的商學院院長好幾位，就MBA、EMBA都教那些案例，這些案例的產(chǎn)生是在發(fā)達市場環(huán)境下產(chǎn)生的案例。但是，拿到中國來，很難應用。我們的很多年輕人參加MBA課說非常受啟發(fā)，回到公司該怎么干，還怎么干，沒帶來什么效果？為什么呢？我們的體系沒改，你的案例是在另一個體系的環(huán)境下產(chǎn)生的，我們的環(huán)境和我們的整個體系沒變的情況下，學了那個理念發(fā)揮不出來。所以，必須內(nèi)在的，就我們公司內(nèi)在必須把這個體系，把我們原來的體系改了。但是，我們又不能完全改造成西方的體系，所以這里就有一個創(chuàng)新發(fā)展的問題。我們把你好的理念拿過來，把我們原來不適應的體制改掉，同時還保留我們自己原來企業(yè)文化特征。這樣就把它糅合在一起，新的管理模式，既不是西方的，也不是我們原來的，這就變成一種新的，這個新的就是我們的創(chuàng)新發(fā)展。

　　Adi Ignatius：如果您的企業(yè)不是國企是私企您的工作是不是簡單點？

　　傅成玉：當然簡單了。對我來說，如果是私有部門或者私企，我可能關注的是增長，怎么管理一個企業(yè)，怎么滿足我們的增長。但是，在國企里面我們也面臨很多，我們實際的數(shù)量比我們真正需求要多得多。所以要了解怎么能夠讓他們更加有創(chuàng)意，而且生產(chǎn)效率比以前高。但是，你不能只說把這些員工解雇了，多余的解雇了。中國企業(yè)有很多人，比如說有94萬員工包括一些退休員工，還有一些目前準備下崗的這些員工。但是，得需要非常謹慎的處理這些準備即將下崗的員工，不能說我給你點錢，之后你就離開這個企業(yè)好了，這個肯定在我們的文化里不可以。

　　Adi Ignatius：您也和很多美國企業(yè)打過交道，有些非常成功，有些非常不成功的經(jīng)驗，尤其在做并購的時候。當時準備購買中石油沒有成功，能不能介紹一下美國人是不是政府的理解中國企業(yè)在全球的拓展戰(zhàn)略呢？

　　傅成玉：你說有的時候是失敗的，有的時候是成功的，如果就那件事兒來說，辦成沒辦成可以說為失敗和成功。但是，就我經(jīng)營企業(yè)來說，是成功的。舉個例子，我們收購優(yōu)尼科石油沒有收購成，如果從沒有收購成這個角度來說，它是失敗的。但是，我想咱們HBR你們可以查一下世界所有兼并收購的案例，有沒有一個沒有收購成的案例？到最后兩個月時間內(nèi)公司的股票價格增長了111億美金？如果從這個角度上說，對股東匯報這個角度來說，對公司價值增長這個角度來說，這是成功的。另外，你說

　　美國的政治家理解不理解我們中國投資者的行為。從政治家的角度，甚至包括很多媒體的角度，應該說很大一部分不理解。但是，應該說今天和05年之前應該有非常大的進步，我們收購之后，美國一些議員政治家也進行了反省。他們后來訪問中國的時候，很多議員來中國希望見一下我，見的第一句話都說對不起，我們這個事兒做得不對。所以，至少從這個事兒我們有所改進。再加上08年金融危機以后，我們后續(xù)的發(fā)展又做了很多投資，沒有那種文化氛圍，或者政治上的抵觸了，其中也有一個原因，就是我們的投資方式改變了，不是以收購公司這種方式進行的。所以，現(xiàn)在大家看到的其實是互利共盈的�？偟�，我感覺美國投資環(huán)境，特別是對我們這種中國投資環(huán)境在有些領域在改善。但是，在有些領域貿(mào)易保護主義還在加強。所以，這就反映了美國的一個復雜性。但是，中美兩個大國之間的商業(yè)貿(mào)易和合作，甚至包括政治合作是不能中斷的，也不能停止的，所以合作還會超越摩擦，我們相信我們還會在美國加大投資。

　　Adi Ignatius：我也希望如此�！豆�佛商業(yè)評論》也出版了一個研究報告，它說全球70%的并購都是失敗的。所以，中石化也是做了很多這樣活動，你們怎么確保你們的并購是成功的？

　　傅成玉：這個問題很難回答。不僅僅是說數(shù)據(jù)，實際上對于整個全球來說都有一定的挑戰(zhàn)。我們所做的是和國際性的這些企業(yè)的并購不一樣的。因為我們的文化的影響，我們不是僅僅強調(diào)一旦買了這家公司，我們就把原有的員工驅(qū)逐掉，我們還是讓這些員工繼續(xù)在公司里工作。比如我們也做了一個投資，大概投資量是1000億美元的海外投資，到目前為止我們投了1000億美元，我們直接雇傭的人員是5000名國際員工，但是只有不到200名員工是中國人在海外工作，我們派出去的中國人。所以，這些國際性的人才他們工作起來因為對市場比較了解，所以比我們做得更好，他們知道怎么和政府，和客戶以及利益方打交道。所以，我覺得這是我們處理的一個戰(zhàn)略，從來不會說把原有的員工從公司里踢出去。

　　Adi Ignatius：能不能介紹一下中石化購買一家石油加拿大控股公司，應該是最大的一筆并購吧？

　　傅成玉：應該是最大之一。

　　Adi Ignatius：能不能介紹一下，看起來這個好象本身企業(yè)并購之后也是非常成功的，怎么能夠把它和你們企業(yè)文化結合起來呢？

　　傅成玉：這家企業(yè)也是我們單筆投資量最大的一家公司，是在瑞士上市的一家企業(yè)，在6個國家都有自己的運營。我們只派了兩個人參與董事會的活動，而其他的所有的管理層以及專家員工等等如果他們愿意留下來還可以繼續(xù)留下來。所以，他們現(xiàn)在工作還是非常正常進行的。我也沒有看到目前存在就說我們收購了之后對他們有什么新的挑戰(zhàn)。

　　第二、這個管理層做的非常好，而整個團隊工作起來也非常良好， 的問題就是現(xiàn)金流的問題。他們現(xiàn)金流比較薄弱，因此我們把這個管理理念就完全實施，就說完全相信他們，我們相信他們有怎么樣的產(chǎn)出，都由他們來定。所以，管理層以及整個團隊他們是全權負責，

　　傅成玉：這家企業(yè)也是我們單筆投資量最大的一家公司，是在瑞士上市的一家企業(yè)，在6個國家都有自己的運營。我們只派了兩個人參與董事會的活動，而其他的所有的管理層以及專家員工等等如果他們愿意留下來還可以繼續(xù)留下來。所以，他們現(xiàn)在工作還是非常正常進行的。我也沒有看到目前存在就說我們收購了之后對他們有什么新的挑戰(zhàn)。

　　第二、這個管理層做的非常好，而整個團隊工作起來也非常良好， 的問題就是現(xiàn)金流的問題。他們現(xiàn)金流比較薄弱，因此我們把這個管理理念就完全實施，就說完全相信他們，我們相信他們有怎么樣的產(chǎn)出，都由他們來定。所以，管理層以及整個團隊他們是全權負責，我們所應該做的 的事情就是來進行跨文化的風險管理。我們不是說把我們的文化帶起來改變所有的企業(yè)文化，我想這個不會說有一種文化比其他的文化要強，我們所做的只是把這個文化進行整合。我們進行一定的培訓之后，讓他們來做工作，所以我們發(fā)現(xiàn)這種國際的員工他們也在像他們的員工接受中國文化的時候比我們接受中國文化好得多了。所以，我覺得這是一種非常有效的，而且非常完美的整合的一個管理團隊。所以，我想現(xiàn)在現(xiàn)金流比以前好得多了。

　　Adi Ignatius：現(xiàn)在還有幾個問題的時間，我想聽聽您介紹一下領導力，您從業(yè)務的角度上來說，怎么樣才能夠成為好的領導？

　　傅成玉：作為像我們這種中國企業(yè)剛剛發(fā)展起來時間不長的企業(yè)，又要走向世界的企業(yè)，遠見對我們來說非常非常重要。所以，對于遠見就是判斷世界未來的走向，像我們的行業(yè)，世界經(jīng)濟發(fā)展往哪兒走？世界技術發(fā)展往哪兒走？他們對世界政治的影響是什么？對我們行業(yè)發(fā)展具有非常重要的意義。所以，我們眼睛要始終盯著經(jīng)濟上的主要事件是什么？政治上未來主要傾向是什么？技術上的發(fā)展可能對行業(yè)產(chǎn)生什么影響？這個我們要有一個比較清楚的判斷。那么，特別是現(xiàn)在，現(xiàn)在整個全球經(jīng)濟模式在重新在再塑的時期，發(fā)展推動因素也產(chǎn)生重大變化的時期，對于行業(yè)往哪兒走我們必須得清楚。

　　第二、在行業(yè)中我們怎么樣走到前面去？因為我們過去30年是一個追趕者，我們能夠追趕上以后，怎么樣能夠既趕上，又要領先，又要起領導作用，必須知道將來的世界需求是什么？將來的市場在哪里？市場需求才是我們發(fā)展的方向。比如說我們的轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在任何的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)離開了對環(huán)境的關心，對氣侯變化的關心，對能源效率的關心沒有出路。所以，我們傳統(tǒng)的石油化工在我們很多人的印象中是高耗能、高污染的產(chǎn)業(yè)。那么，我們必須把這個行業(yè)，這個產(chǎn)業(yè)變成綠色、低碳、健康、安全的產(chǎn)業(yè)，而且提供這些健康、安全產(chǎn)品，這就需要現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)型，就要改造。所以，現(xiàn)在不做，我們將來很難有出路。那么，這是一個講我們對將來的發(fā)展方向。

　　還有一個，我們中國企業(yè)不能忘了我今天站在哪里？我們都知道，往前走是怎么走？但是，今天每一個企業(yè)發(fā)展它的行業(yè)不同，公司不同，發(fā)展階段不同，就是你能做什么的能力不同，還得根本你今天有什么能力決定第一步怎么邁？所以，我們現(xiàn)在提出創(chuàng)新發(fā)展，就是要把將來需要的東西包括我們《哈佛商業(yè)評論》所提倡的一些管理理念還得和我們今天自己的內(nèi)部環(huán)境，內(nèi)部條件結合起來，然后看我們今天能做什么，怎么做？所以，我們的發(fā)展方式一定會和我們西方的企業(yè)不一樣。但是，我們理念相同，做法不同，最后也要創(chuàng)造有國際化競爭能力。

　　Adi Ignatius：再跟進一個問題，作為一個領袖個人，有一些人根據(jù)數(shù)字、指標做決策。您是一個比較超脫的領導人，還是喜歡直接管事兒的人，還是您喜歡放權？您是哪一種領導風格？

　　傅成玉：方向 不能錯，如果方向錯了，我們犯根本上的錯誤，在這個方向上，我們制定發(fā)展戰(zhàn)略。在明確了發(fā)展戰(zhàn)略的情況下要選擇發(fā)展路徑。我們都知道往哪兒走？但是，怎么走？選擇什么樣的路徑，包括管理路徑和技術路徑，都對你最終能不能實現(xiàn)你的目標非常重要。所以，我們第一指完了方向，確定戰(zhàn)略，后邊我們就要用團隊落實怎么樣實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，怎么樣實現(xiàn)發(fā)展目標？選擇什么樣的路徑？這個落實的過程當中，我本人只是指導作用，最終我們是整個管理團隊董事會確定，確定完了是執(zhí)行，基本就不在我手里了，由執(zhí)行團隊搞。我們公司人員特別多，我也沒有那個本事，什么都管，我更沒有那本事什么都懂特業(yè)務上，所以讓懂得人去做他們能做好的事兒。

　　Adi Ignatius：非常感謝您，這么一個非常好的訪談。

　　楊銳：謝謝Adi Ignatius和傅總。我們剛才聽到兩位先生的對話可以說互相啟發(fā)。我想這個并不是一個公平的競爭環(huán)境，因為他們來自于不同的文化背景。比如說傅總來自于國企的一位領導，他感覺到跟Adi Ignatius能說清楚他到底做什么樣的工作實現(xiàn)國企改革。比如非大規(guī)模的人員臃腫的這樣一個官僚機構如何來去改掉，或者裁掉這些所有的人，都是很重要的事情。另外，我們也有很多東西要從西方的商業(yè)文化，商業(yè)哲理當中學，這樣才能夠指導如何發(fā)展。我可能特別有印象的一點就是說傅總在回答一個Adi Ignatius非常難的問題的時候講到中國發(fā)展?jié)摿�巨大。比如說這種改革還尚未成功，我們?nèi)匀挥泻芏鄟碜杂谶M一步發(fā)展?jié)摿Φ目臻g。這個我想到我們現(xiàn)在勞動力的富�，F(xiàn)在越來越少，年輕人還是很多，但是他們對收入的期待越來越高。我們也在給外國朋友解釋，我們可能是同舟共濟，但是讀的不是一頁書。所以，這個可能是中西這些企業(yè)家溝通的時候需要了解的。接下來我們有請前招商局集團董事長、博源基金會理事長秦曉先生發(fā)表演講。

　　秦曉：大家下午好，非常高興在這里和大家分享我的一些看法。首先，我覺得我都很高興看到《哈佛商業(yè)評論》在中國落地，剛才大家都講到，繼續(xù)向中國傳播一些好的新的理念，也可以從中國正在發(fā)生劇烈變動的經(jīng)濟變動中了解一些新的東西。今天的會議叫遠見引領未來，我們先要看看對目前我們所面臨的外部環(huán)境是怎么看？剛才傅成玉老總也講到幾年前他們也看到情況了。這個大的問題就是我們現(xiàn)在碰到了一個周期性和結構性疊加的問題，總體來說都是下行的風險，因為周期性的問題有歐洲的有美國的，金融風暴之后受到的影響還在發(fā)展作用。對中國已經(jīng)有很大的經(jīng)濟體必然受到影響，所以我們看到一季度的經(jīng)濟指標是逐步下滑的，到了第二季度應該是到了 點，這是周期性的問題。政府會采取一些貨幣政策，當然我不認為會采取像09年4萬億很強的政策，我不這樣認為。

　　但是，這個政策的效果還需要一些時間，總體看法就是在下半年的時候環(huán)比上會逐步的上升，減速會回落，全年業(yè)績接近8%，或者8%的樣子。但是，這個來得很快，對大家來說是有一些明顯的影響。當然說起來更大的影響是中國經(jīng)濟是不是進入一個拐點？這是有爭議的，很多經(jīng)濟學家包括政府官員都討論到這個問題。一派觀點認為由于人口紅利的衰減，由于拐點的到來，由于一些外部需求結構的減少，中國兩位數(shù)的增長已經(jīng)到了拐點，會降到8以下，當然這指需要一段時間慢慢實現(xiàn)的。還有一種觀點認為我們工業(yè)化、城鎮(zhèn)化還沒有完成，我們還有農(nóng)村現(xiàn)代化，中國還有一個未來20年后更長時間享受8以上的增長。

　　我個人比較同意第一種觀點，我覺得第二種觀點大多是用一些實證研究，比如說韓國和美國，它有多少年的增長期，從經(jīng)驗的實證研究。第一種觀點認為有一些具體結構性的研究，一些數(shù)據(jù)研究。那么，這個問題還在爭論中，大家也可以關注這個問題。作為企業(yè)家，我想我們寧可把情況估計的更差一點，這樣會更穩(wěn)妥一點。如果我們認為中國未來進入拐點，拐點首先不是一個壞事情，我們從10降到7，可能會付出一些代價。只要這個下滑是一個平緩的有序的過程，我想它會更平衡。我們原來增長是一個不太平衡的增長，會更可持續(xù)，會騰出更多的空間為我們的制度改革提供一個機會。

　　當然，對企業(yè)來講，我們長期生活在一個兩位數(shù)增長的外部環(huán)境中，即便當時全球經(jīng)濟也是進入了一個十年的黃金期。那么，經(jīng)濟全球化又為我們生產(chǎn)邊界大大的擴展了，這個會造成什么結果？就造成一個投資沖動的，規(guī)模擴張型的增長。每個企業(yè)都經(jīng)歷過這個過程，所以說企業(yè)增長主要的源泉不是勞動生產(chǎn)力的提高，不是結構的調(diào)整，不是資產(chǎn)的優(yōu)化，不是人力資本的提高，大部分是靠投資，規(guī)模擴展。有那么好的黃金時期，這件事情做了也是應該做的。問題是，像傅成玉老總剛才講到了，要未雨綢繆，早看到問題。而且，最終企業(yè)的競爭力要回歸到它的競爭行上，就是它的勞動生產(chǎn)力上去。

　　如果我們認為中國將來進入一個拐點，那一個最大的命題對中國，對中國的企業(yè)來說，我們曾經(jīng)在兩位數(shù)增長下活得很好，我們能不能在6、7的增長率下活下來，或者活得很好？說起來好象簡單，大家去算算帳，這個帳就大了。兩位數(shù)可以把銀行的不良率消化掉，銀行沒有什么不良率，只要每年增加二三十貸款，分母越大，不良率仍然是1%，2%，那要是6、7，銀行會不會有更大的不良率。有些企業(yè)，從盈虧表上看，我們每年的利潤都是6、7，資產(chǎn)負債表上看，我們原來貸的款就會轉(zhuǎn)為效益，負債方見效，資產(chǎn)方增加，有些資產(chǎn)被認為是好資產(chǎn)。如果到了6、7，我們有沒有那樣的貸款能力，還款能力，那個資產(chǎn)原來是好的，是不是就變成不好的是。所以，對我們現(xiàn)金流量表，對我們盈虧表，對資產(chǎn)負債表都會產(chǎn)生一系列問題。這些問題怎么辦？我想一定要從企業(yè)的治理，企業(yè)的管理，企業(yè)的制度，企業(yè)的流程，還有勞動生產(chǎn)力諸方面解決，就是剛才傅成玉講的練內(nèi)功。

　　我覺得有幾個均衡要把握，不管它整個的趨勢是向上的，還是向下的，對于一個企業(yè)家我覺得可能有不同的應對，但是總體的一些它應該有幾個均衡。一個是資產(chǎn)質(zhì)量規(guī)模，我覺得資產(chǎn)質(zhì)量，就是速度質(zhì)量和規(guī)模這三者的平衡。一個企業(yè)的發(fā)展，要保持一定的速度，無論說總資產(chǎn)規(guī)模的增長的百分比，還是利潤增長的百分比，這個就表現(xiàn)在它的速度上去了。一個是他的規(guī)模上，就是他最后在5年中，10年中要擴展成一個什么樣的規(guī)模。不但是橫向的規(guī)模，還是縱向一體化的擴展，還是一個網(wǎng)絡性的，都有一個規(guī)模的東西。還有一個資產(chǎn)的質(zhì)量，在行業(yè)中它的技術含量，它的產(chǎn)出能力是不是好的。我想這幾個之間有一個均衡關系，他們本身是互相依存的，但是如果有一個跑得快了，可能造成幾個失衡，在短期內(nèi)的失衡應該是能夠接受的，容忍的，但是如果長期失衡，就必然產(chǎn)生問題。我曾經(jīng)寫過一本書，就是講規(guī)模質(zhì)量效益的均衡發(fā)展，我認為是企業(yè)的長青之路，做起來大家都有大家的經(jīng)驗。

　　第二個就是效率和制衡的關系，我們現(xiàn)在出了一些風險，當然不好的風險更大，有信用風險、市場風險、操作風險。我們就要在一個企業(yè)的治理中和決策環(huán)境中加強各種制衡，避免風險出現(xiàn)。但是，另一方面企業(yè)的治理、管理也必須保證它有一定的效果。如果說企業(yè)完全沒有效率，這個企業(yè)也是有問題的。這兩者既互相依存，又不完全互相都能兼得。就是能在制衡和效率中找到一個均衡點，也是我們領導人體現(xiàn)領導能力的一點。

　　第三配置組織。我們定價的時候，治理市場資源的時候，可以用市場的方法做，也可以用組織的方法做。比如我買一個產(chǎn)品還是買一個工廠，這是一個資源配置的問題，我需要這個產(chǎn)品，有兩個選擇，一個我自己去市場買，一個我自己建廠。你建一個廠就把市場交易內(nèi)化為組織內(nèi)部交易，相當于一個組織行為了，要在市場上買，那就是一個市場交易，這是一種選擇我們經(jīng)常會面臨的，是不是大而全就最好？不一定，是不是完全依靠市場，沒有自己一些核心部件的生產(chǎn)？也不是。一定有交易性質(zhì)和交易結構。主要的高管的配置，我們董事會是一個股東，有一些獨立董事，但是CEO這些東西是由組織派，還是由市場選擇？也是我們要面臨的問題。我們的主要的一些中層的技術人員、管理人員，更多用組織來安排，還是用市場選擇？我想兩者是結合的，兩者都需要。但是，如果事情能做到的事情盡量由市場來做，因為市場有一個比較好的定價機制，有一個比較低的成本。我們總是希望通過一系列的指標來評價每個人，其實市場會給你提供一個價格，這是人員的配置。剛才講人員定價，獎勵、激勵，都搞出一套一套的東西來，包括我們國資委也是用預算考核。其實這些事情很多由市場來做，一個財務總監(jiān)，一個信息總監(jiān)，一個首席風險官，一個法律總監(jiān)，甚至一個CEO值多少錢，市場是可以告訴你的，他今天做得好不好，市場也可以告訴你。你自己設定的很多指標，其實并不能完整的反映這個事情，因為你也不能判定是市場好了，還是他做的好了，是他享受了錢的成果，還是他做得好，是他透支了未來的人的成果，還是他做的好，這個斷定的成本太高了。所以，一個現(xiàn)代企業(yè)的領導者永遠面臨這樣三個均衡，我們未來會遇到更大挑戰(zhàn)，我希望大家能夠把中國企業(yè)做好，謝謝大家！

　　楊銳：以前只知秦曉先生是招商局董事局的老總，沒想到今天一番談吐像大的經(jīng)濟學家，三個均衡理論讓我們感到受益匪淺。在短短的他的演講當中，我們收獲了無線，非常感謝秦先生具有啟發(fā)意義的演講。接下來我們非常隆重的推出《哈佛商業(yè)評論》中文新刊慶典的啟動儀式，有請下列嘉賓上臺。首先，有請：

　　王波明先生、財訊傳媒董事局主席、《財經(jīng)》雜志總編輯，也是《哈佛商業(yè)評論》中文版的總編

　　中國國際經(jīng)濟交流中心副理事長兼秘書長、商務部原副部長魏建國先生

　　中國石油化工集團公司董事長傅成玉先生

　　前招商局集團董事長、博源基金會理事長秦曉先生

　民生銀行董事長董文標先生上臺為我們開啟《哈佛商業(yè)評論》中文版的啟動儀式，有請各位。這個儀式非常獨特，它的創(chuàng)意源自于我們古老的印刷術，主辦方非常有心思的制作了“哈佛行業(yè)評論”這六個字的字母，接下來請我們在場上的嘉賓分別把你們的字放到后面的燈箱上。

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　　楊銳：今天我們財經(jīng)總編，也是我們《哈佛商業(yè)評論》中文版的主編王波明本身就像“一尊佛”，他把一個“佛”字帖上去了。接下來我們一起合個影。

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　　楊銳：我們繼續(xù)演講這個環(huán)節(jié)，接下來我們有請民生銀行董事長董文標先生上臺演講。

　　董文標：非常榮幸能參加《哈佛商業(yè)評論》中文版的一個發(fā)行儀式，這個發(fā)行儀式搞得很有特點，很有特色。另外，波明先生說讓我講一講，我也沒有準備，是臨時出差回來跑來講一講，談談看法。

　　這個題目也是很有意思的一個題目，我覺得遠見這個東西有時候是要有遠見，但是有時候也是碰上，趕上這樣一個機會。現(xiàn)在我想談的大體有兩三點。

　　第一、目前中國銀行業(yè)，就是商業(yè)銀行所面臨的挑戰(zhàn)。這個挑戰(zhàn)大體上我歸納一下剛才談遠見，大體上有兩三點。第一點挑戰(zhàn)就是利率市場化，其實這個東西爭論還是比較多，但是我自己認為，像利率市場化在中國現(xiàn)在推動這件事兒確實基礎環(huán)境還存在很大一些問題。因為現(xiàn)在80%多都還是銀行信貸資產(chǎn)，另外中國的銀行業(yè)，大家基本上都還比較適應于銀行貸款這種方式。如果利率市場化，當然我提的是這樣一個概念，利率市場化起碼市場沒有建立起來，建立起來也不完善。比如像資本市場，搞這么多年就幾萬億，另外信托也就幾萬億，資本市場也是4、5萬億，這110，120萬都是銀行的。作為利率市場化其實我們非常希望搞利率市場化，這樣銀行可以降低風險，降低沉重的負擔，不然社會都靠銀行。搞4萬億配套，每天開會，開會以后要銀行搞了10萬多億，現(xiàn)在大家批判銀行，這個東西對還是不對？但是，銀行在里面發(fā)揮很大的主導作用。08年我們發(fā)完以后資產(chǎn)一下子膨脹起來，前年、去年賺了很多錢，因為銀行主要靠信貸資產(chǎn)累起來的規(guī)模，但是真正賺錢也不多，是1%，大體上整個資產(chǎn)只有1%，在整個中國行業(yè)利潤中間他并不是特別高，但是由于資產(chǎn)累的比較大，所以盈利能力看起來很強。所以，這個實際上就是感覺到銀行實際上對利率市場化這個事情非常歡迎，但是就目前這種基礎條件，它還不是特別完善。所以，我個人一個基本判斷，未來3-5年，這個東西還是你說一下子就催生市場化，到最后受害的不是銀行，而是企業(yè)。因為要貸款，我肯定是高進高出，不可能高進低出，你查歸查，但是銀行還是要講商業(yè)規(guī)律，我高進一定要高出。所以，銀行在這些方面，當然要做準備。但是，我覺得這是一個基礎環(huán)境要進行改變。比如直接融資手段，比如信托，比如信貸資產(chǎn)證券化，這些基礎設施完善起來以后，利率市場化這個東西才有可能更好的實現(xiàn)，這是銀行目前遇到第一個問題。

　　第二、我覺得遠見這個問題，比如說你現(xiàn)在中國商業(yè)銀行也存在很大的一個缺陷，就是公司治理結構一個缺陷，一個缺失。這樣一種治理結構，遠見引領市場，它就是不商業(yè)化，還沒有很好的商業(yè)化，這樣就存在很多問題。這個挑戰(zhàn)也是非常之大的，你比如說我都講過這個事情，大的銀行，國有銀行，當然這是政府 控股，股份制銀行，基本上政府也是在控股。另外一些中小銀行，城鄉(xiāng)行改變出來的也是政府控股。所以，這樣它的商業(yè)化程度不夠，它實際上是公司治理有嚴重缺陷。這樣的話，你說它很好，很健康的發(fā)展，確實也是存在非常嚴重的一個問題，這是我覺得面臨的第二個挑戰(zhàn)。

　　第三、就是銀行自身的問題，就是銀行的電子商務化，就是電子商務銀行，這一塊是很大一個缺失。因為未來5-7年，像電子商務銀行這塊發(fā)展這個市場是非常強大的。但是，現(xiàn)在中國的銀行在這方面好象是有了感覺，但是并沒有真正發(fā)現(xiàn)到它存在的一些問題。所以說，我覺得現(xiàn)在如何能在這些方面下大決心解決一下，在這些方面提升一下，這個對中國商業(yè)銀行未來幾年的發(fā)展意義非常之大。如果看不到這點，沒有這樣一個遠見，我想5-7年以后，尤其是小型銀行，將來生存確實會面臨很大的挑戰(zhàn)，面臨很大的一個問題，這是大概中國銀行業(yè)面臨挑戰(zhàn)的第三個問題。

　　第四、現(xiàn)在中國銀行業(yè)走出去這樣一個問題。這個挑戰(zhàn)現(xiàn)在關鍵是中國銀行業(yè)走出去干什么？因為中國銀行業(yè)走出去它前提是中國企業(yè)要走出去。并且中國成批量的，中國一些品牌企業(yè)走出去，這樣中國銀行走出去才有可能，將來才能賺錢。如果說中國這批企業(yè)沒有走出去，沒有批量走出，沒有品牌的企業(yè)走出去，中國銀行業(yè)走出去，現(xiàn)在歐洲一片簫條，包括美國，雖然有一點氣色，但是也不好。去哪兒？去非洲。所以，這確實也存在很嚴重的問題，這是我個人歸納起來，現(xiàn)在目前中國商業(yè)銀行在發(fā)展過程中間，就在現(xiàn)階段所面臨這樣一些很嚴重的一些問題和挑戰(zhàn)。

　　那么，面臨這種挑戰(zhàn)，民生銀行我們在這方面做了一些準備。比如說我們在07年民生銀行我們就給自己做了一個定位，就作為民營企業(yè)的銀行。當時08年大家喊國進民退，我們提前一年就定位作為民營企業(yè)的銀行，就是支持民營企業(yè)做大、做強，更主要的做出品牌，將來成為中國乃至世界500強，為他們提供更好的服務，因為我們覺得他們將來是市場，又是市場經(jīng)濟的主力軍，這是一個定位。第二、民生銀行要作為小商戶的銀行，就是要支持中國一大批小企業(yè)，微型企業(yè)讓它做大、做強，作出品牌，這個我覺得意義非常大。我們大體上運行這幾年時間，現(xiàn)在我們服務的小商戶有60萬戶，整個發(fā)放貸款有6700億，現(xiàn)在整個余額是2700億。這個市場應該是中國的一個特色，因為中國很大，中國才有這么多小商戶，小微企業(yè)，所以這是一個很好的發(fā)展方向。所以，我們的定位，我們認為中國的市場經(jīng)濟，這種深化在未來幾年一定要深化，所以我們在這方面進行一個戰(zhàn)略選擇。

　　第二點我們迎接這個挑戰(zhàn)就是完善公司治理的制度。民生銀行大家都比較了解，民生銀行應該說現(xiàn)在還是一家比較純的大型私營公司，或者叫大型上市公司。國有企業(yè)所占的股份一直是一點點，它作為財務投資。所以，我們公司治理在不斷的提升和完善，來改變原來一些比如一股獨大，包括各種各樣的一些問題，使它更透明，更公開，更公正。

　　第三、民生銀行前幾天董事會專門研究對電子商務銀行的建設，在未來5年，我們要打造一個5000人的團隊來推動電子商務銀行的加速發(fā)展，迎接未來這樣一個挑戰(zhàn)。所以，我覺得今天借助這樣一個機會簡單談我的一些看法，謝謝大家。

　　楊銳：謝謝董文標先生，去年 總理去溫州市場引資銀行意味著什么？因為中小企業(yè)貸款難已經(jīng)成為中國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展下一步遇到的瓶頸之一。而我剛才恰恰聽到咱們董文標先生代表民生銀行把自己光榮的定位于民營企業(yè)，為中小企業(yè)貸款。希望在不遠的將來，能看到更少的私營業(yè)主跳樓，或者攜款逃走，他們在自己的國家能夠找到希望。我們說烏云外面的一個金邊，民營企業(yè)或者民營企業(yè)能不能獲得貸款，也是他們實現(xiàn)競爭力非常重要的一個方面，同時這個也是 總理訪問溫州的重要其實。而且中小企業(yè)的發(fā)展對中國經(jīng)濟的發(fā)展也是非常重要。接下來有請有請按長江商學院院長項兵先生演講。

　　項兵：首先我代表我們學校對《哈佛商業(yè)評論》評論的新刊和王波明這次重要活動表示衷心的祝賀。我準備了一個小的PPT。遠見非常非常重要，其實我們學校在中國的發(fā)展，乃至全球的發(fā)展主要靠遠見。但是遠見核心的一點就是要對現(xiàn)有局勢的判斷，中國經(jīng)濟和世界其他國家的經(jīng)濟有什么不同之處，這塊我希望和大家分享一下。

　　第一、中國經(jīng)濟在歷史的定位，這個有一個 的經(jīng)濟史學家做了一個研究，他的研究證明，中國經(jīng)濟在過去20世紀，18世紀中國是第一，中國做第一不是第一次。兩周以前開會的時候，哈佛肯尼迪的前任院長就說，把中國的崛起應該看成中國的再次崛起，而不是第一次崛起，這有他的道理。中國目前已經(jīng)是世界第二大經(jīng)濟，最大的出口國。中國經(jīng)濟有什么特點？第一個特點是中國經(jīng)濟的開放性是很多國家，包括學者沒有給予充分的認識。包括我本人，中國人太忙于掙錢，忘了好好分析一下自己，向世界解釋一下自己。比如說我認為中國是最開放的經(jīng)濟體之一。為什么這么說，有幾組數(shù)據(jù)？

　　第一組數(shù)據(jù)，中國 占GDP的比例，去年到了55%，金融風暴2008年70%，過去10年一直在55%以上，和美國、日本相比，美國、日本貿(mào)易戰(zhàn)GDP的比例大概28%，29%左右，遠遠高于美國和日本。出口中國是出口第一大國，但是誰對中國的出口做出了重大的貢獻？在過去10年外資企業(yè)給中國的出口貢獻率都超過55%，一度沃爾馬中國給中國的出口貢獻了10%以上，第一大出口商是沃爾馬中國，全世界沒有這么開放的經(jīng)濟，全世界只有一個中國可以如此之開放。比如說三星（中國），在中國的銷售收入300多億美元，從中國的出口也300多億美元。所以，三星在中國的銷售和從中國的出口加起來占了三星在全球40%以上的銷售，一個韓國的企業(yè)能夠在中國占有這么重要的地位，這也是中國為什么是最開放的經(jīng)濟體之一。另外，中國吸引的全球投資是1.1萬億美元，美國是第一，1.74萬億，我們持有的FDI超越了任何第三、第四。過去十年，外國直接投資第一大來源是日本，日本在我們國家投了4千多億美元，我們在日本的投資少得可憐，從這一點來講，中國確實比較開放。這一點我們對自己重視不夠，全世界對我們了解不夠，所以中國經(jīng)濟能有今天的成功，原因之一是中國是一個超級開放的經(jīng)濟體，無可置疑，你說金融行業(yè)是不是有不開放的行業(yè)，確實存在。從整體上來看，中國是最開放的經(jīng)濟體之一。

　　從歷史上來講，中國不是第一次開放，歷朝歷代，中國開放，中國經(jīng)濟就繁榮了。無論是唐朝，還是明朝，還是宋朝，我們都是超級的開放。在唐朝的時候，我現(xiàn)在查了一下資料，做官做得部級干部的有2個是日本人，一個是印度人，一個是伊朗人，歷朝歷代，我們開放就繁榮，我們就成就了世界第一的地位。當然，你到中國的超市，中國的開放度也是令人震撼，到沃爾馬、家樂福，這么多超市，多少品牌是中國的？幾乎很少。整個聯(lián)合國的牌子，如果有日本和韓國的朋友，你到日本和韓國看，外國的品牌很少。

　　第二點中國特色， 經(jīng)濟學人都把中國的經(jīng)濟劃分成國家資本主義。中國是不是國家資本主義，它有它對的一面，剛才傅成玉在這兒，把中石化、中石油、中國電信，中國移動加起來可能都沒法相比。若干行業(yè)國企獨步天下，銀行業(yè)主要還是國家控制，包括中國上了財富榜500強66個都是國有企業(yè)，民營企業(yè)很少。從這一點上來講，中國確實有國家資本主義的烙印。如果中國是一個國家資本主義，中國是不可能實現(xiàn)超過30年平均每年10%的經(jīng)濟增長，如果靠國家資本主義實現(xiàn)這種增長，必須上帝是國家資本主義的地位。所以，中國的增長還是民營企業(yè)非常惡劣的環(huán)境下茁壯成長。GDP民企的貢獻已經(jīng)接近60%，就業(yè)機會的創(chuàng)造民營企業(yè)80%，新的就業(yè)機會的創(chuàng)造，民營企業(yè)貢獻了90%。所以，這就是真實的中國，不能一概而論，中國就是一個國家資本主義，這對中國理解太膚淺了。

　　中國另外一種開放，在全世界各國，到日本，日本模式占主導地位，到英國，英國模式占主導地位，到美國也是美國模式，在中國IBM可以有豐厚的利潤，豐田可以有非常大的成功，三星、西門子都可以取得巨大的成功。所以，全世界的各種模式，包括微軟，都在中國進行實踐和操練。所以，中國這個開放也是形成了中國非常鮮明的一個特色。所以，如果我們進入了一個百花齊放、百家爭鳴的時代，如果我們想了解各國管理模式的融合、互動，中國可能是一個最好的平臺。

　　為什么需要遠見？因為中國的經(jīng)濟環(huán)境不一樣，平臺不一樣，三年一個結構性變化。第二、玩家不一樣，有國有企業(yè)、民營企業(yè)，跨國公司，民營企業(yè)可以再細分，國有企業(yè)可以再西方。所以，中國企業(yè)這種多元，這種平臺的獨特性使得我們必須靜下心來研究在中國這個土壤上的管理、競爭與合作。當然，這種研究我可以把它分成三大階段，第一大階段，剛才傅總也談到了，把西方的理念傳到我們中國。第二階段，我們希望來產(chǎn)生一些新的思想，能更好的使得企業(yè)在中國的企業(yè)實現(xiàn)有效的競爭和合作。第三階段，我認為這個時代已經(jīng)到來，中國產(chǎn)生的管理思想可以影響世界，這個時代已經(jīng)到來了。所以，面向未來，在遠見方面我希望我們中國的本土的企業(yè)，源自中國的商學院和哈佛商學院，和《哈佛商業(yè)評論》一個深入的合作，因為有些挑戰(zhàn)我們自己是解決不了的。比如說，如何實現(xiàn)對政府權力的制衡，同時又能實現(xiàn)精英治國，這是一個大的課題，我們解決不了。第二、如何實現(xiàn)和諧社會，日本是一個經(jīng)典案例，同時又能鼓勵大風流創(chuàng)新，我所謂的大風流創(chuàng)新，像臉譜，像谷歌，在這方面，美國是 的。一個過于和諧的社會是扼殺大風流創(chuàng)新的，兩者之間如何平衡？第三，如何實現(xiàn)經(jīng)濟增長，同時又能實現(xiàn)包容性增長？美國的基尼系數(shù)0.45，日本的基尼系數(shù)0.22，日本確實實現(xiàn)了和諧，但是這種等于是實現(xiàn)了包容和和諧，但是增長和大風流創(chuàng)新受到了很大的遏制。

　　所以，面向未來我們過去做了很多實踐，面向未來，我們可能需要重點研究的課題，包括政府和企業(yè)如何實現(xiàn)良性互動，來真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，包括不同的城市化模式，如果適合真正的創(chuàng)新，包括不僅企業(yè)創(chuàng)新，包括如何實現(xiàn)經(jīng)濟增長和包容性增長，這都不是企業(yè)能解決的問題，僅僅靠企業(yè)是不夠的。如何實現(xiàn)真正的全球治理？因為在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)、管理、貿(mào)易、投資都是全球的，但是政治都是本土的。今天，美國政府已經(jīng)管制不了美國企業(yè)，10年，15年以后，我也堅信，隨著中國企業(yè)的走出去和越來越全球化，中國政府也管制不了中國企業(yè)，這是產(chǎn)生金融風暴最重要的原因之一。所以，全球治理也面臨非常大的挑戰(zhàn)。所以，面向未來，這一系列挑戰(zhàn)都不是中國人或者美國人自己可以解決的，需要我們共同學習。

　　第二方面大的創(chuàng)新，就是管理和新一代技術的碰撞�，F(xiàn)在N多行業(yè)都有可能產(chǎn)生顛覆性的技術，包括新一代的制造技術，包括新一代的互聯(lián)網(wǎng)，包括納米，這塊也需要中國和美國的企業(yè)和學校靜下心來共同的研究，為了人類共同的美好的未來，我們探討一系列的遠見。謝謝大家！

　　楊銳：謝謝項兵，幾年前在上海做了一次訪談，他們認為中國在未來將會成為一個大的經(jīng)濟體，不會成為對世界的威脅。剛才他提到的幾個事實我也很受啟發(fā)，首先我們是美國最大的債主，因此在兩個經(jīng)濟體之間的對話中，大家也需要不斷的學習，而不是互相職責。尤其是當前中國政府領導班子正在換任，也有很多人職責中國。另外在《哈佛商業(yè)評論》里面也是一個非常好的平臺互相溝通一些想法，怎樣能夠在文化、經(jīng)濟、政治上共同探索兩個國家潛在的潛力，所以我們一起可以合作。同時，我們也知道中國也是市場經(jīng)濟，還不是完全的市場經(jīng)濟，但是我們也希望能夠被認可為市場經(jīng)濟，那是十一年前我們第一次進入WTO的時候，自那時起，國旗已經(jīng)扮演了非常重要的角色，就是振興中國。但是，對此大家爭議比較多。所以，未來一段時間的發(fā)展，如何讓非國企，小企業(yè)扮演非常重要的角色？因此，商業(yè)銀行在未來應該給中小企業(yè)更多的貸款。因為中小企業(yè)也為就業(yè)市場帶來75%的就業(yè)機會，每年我們也有2千萬新的

　　，幾年前在上海做了一次訪談，他們認為中國在未來將會成為一個大的經(jīng)濟體，不會成為對世界的威脅。剛才他提到的幾個事實我也很受啟發(fā)，首先我們是美國最大的債主，因此在兩個經(jīng)濟體之間的對話中，大家也需要不斷的學習，而不是互相職責。尤其是當前中國政府領導班子正在換任，也有很多人職責中國。另外在《哈佛商業(yè)評論》里面也是一個非常好的平臺互相溝通一些想法，怎樣能夠在文化、經(jīng)濟、政治上共同探索兩個國家潛在的潛力，所以我們一起可以合作。同時，我們也知道中國也是市場經(jīng)濟，還不是完全的市場經(jīng)濟，但是我們也希望能夠被認可為市場經(jīng)濟，那是十一年前我們第一次進入WTO的時候，自那時起，國旗已經(jīng)扮演了非常重要的角色，就是振興中國。但是，對此大家爭議比較多。所以，未來一段時間的發(fā)展，如何讓非國企，小企業(yè)扮演非常重要的角色？因此，商業(yè)銀行在未來應該給中小企業(yè)更多的貸款。因為中小企業(yè)也為就業(yè)市場帶來75%的就業(yè)機會，每年我們也有2千萬新的職位或者就業(yè)機會。有2千萬的新的畢業(yè)生，但是我們只能共提供800萬的就業(yè)機會。剛才秦曉也談到中國的競爭優(yōu)勢。大家最近也是開始逐漸的進行爭論，對于整個國有企業(yè)應該怎么發(fā)展？實際上人口紅利也逐漸走到了盡頭。就像路易斯所提出的中產(chǎn)階級的陷阱，我們周邊也有很多的經(jīng)濟體不斷的趕上，比如韓國，他們是非常好的例子，尤其怎么樣避免中產(chǎn)階級陷阱的例子。但是，我們也有很多值得學習，像今天這樣一個平臺也是讓我們能夠很好的溝通，《哈佛商業(yè)評論》也是一個很好的平臺讓大家分享一些想法。

　　接下來我們滿中國上市公司卓越50人這個榜單有哪些人呢？接下來有請Insead商學院教授Rose Luo與我一起發(fā)布這個榜單。

　　楊銳：下面我們會介紹下面杰出的幾個企業(yè)家：中國國航李家祥、中信證券 ，格力電器董明珠、中集集團李建紅、郭文叁、胡茂元、車數(shù)春。

　　Rose Luo：長新、郝偉哲、張桂平、馬蔚華、湯世生、李彬海、周中樞、曹德旺、楊肇基、張永鑒、許季才、鄒麗華、姜夏、王信、法蘭克紐曼、張洪恩、韋江宏、王力源、吳平、董文標、夏鼎湖、芮友仁、管大源、梁尤能、陳義龍、王建宇、劉懷遠、胡爾廣、杜春才、楊啟典。（榜單校對）

　　接下來由我的搭檔和同事一起來講這50人為什么獲得了殊榮，有請。

　　Herminia Ibarra：大家下午好，我想做一個自我介紹，我在Insead教組織新文學，我感到非常高興能夠跟大家介紹我們第一次對于中國的商界領袖進行排名，我們做的是長期市場表現(xiàn)這樣的一個評估。先給大家介紹一下我們這個研究的背景。為什么要干這件事兒？

　　這個項目是幾年以前開始的，當時我們是找了一些Insead的同事，包括Rose Luo，我一開始在哈佛商學院參加工作，那個時候是很多年以前了，也是多年是跟《哈佛商業(yè)評論》合作，一起做一個項目，看是在標準世界500的這些企業(yè)他們的表現(xiàn)，當時做了一個全球的排名，當時我們包括像金磚40，還有標準普爾等的一些指數(shù)里面的一些企業(yè)，看他們的市場匯報以及市值的變化。這個項目雖然搞了很多年，但是中國這邊很多人講有一種短期主義的趨勢發(fā)展。我們在這個方面希望以長期的業(yè)績評估CEO，這個是比較新的一個做法。我們在全球方面大家可以看到，我們找到這些獲獎得主其實是很多樣。排名第一的大家很能想象的就是喬布斯，之后我們就看到其實不同的CEO就非常多樣了。比如第二名是三星的，現(xiàn)在已經(jīng)退休了，這里面有這么多增長來自于新興市場，我們把這個標準普爾金磚40指出的這些企業(yè)拿出來發(fā)現(xiàn)不能覆蓋整個新興市場這么多企業(yè)，這么多不同的商業(yè)模型。我們當時決定還是用同樣的方法論專項的研究新興市場，所以當時我們搞了印度的排名，今年1月份進行了發(fā)布。之后我們對拉美做了一個類似的研究，那是3月份發(fā)布的。現(xiàn)在我們第4次用同樣的一個方法論進行了排名，就是我們團隊當中中國專家Rose Luo給大家當時做的評估，她再給大家做一個詳細的介紹。

　　Rose Luo：在這個研究項目當中，我們是沿用了一些同事前面用到的方法論，我生在中國，長在中國，研究中國企業(yè)。我為什么覺得這個方法論對中國來說也是一個合適的方法？我想用三個詞進行形容，第一個我們使用的這個標準是系統(tǒng)、客觀、長期的。主要我們看的是這些領袖他們的長期業(yè)績，中國有很多排名，方方面面都有，我們都看過，他們是根據(jù)比如聲望，媒體報道等等。這是比較西方的排名，比如說像福布斯的排名，或者說財富的排名，他們的這個排名要不然就是沒說他們的標準是什么？或者他們就是結合了不同的標準，包括聲望、媒體報道，或者短期的財務指標，主要是通過資本市場或者會計的標準進行計算。

　　最長期的考察就是2年期，就是最近2年的財務表現(xiàn)。那么，在西方大多數(shù)排名也是短期著眼的，一般就是最近一季度的表現(xiàn)，這兩名排名都不是令人滿意的，我們這邊做過這個排名能夠部分的解決這個問題，而且已經(jīng)被應用三次了，也就是它是看這些領導他們整個的職業(yè)生涯，也就是平均中國的商界領袖是6.8年，從短到2年，長到13年。如果這個人任職不到2年，我們就排除了。另外，中國的金融市場動蕩性比西方的成熟市場更大，所以，我們根據(jù)一致的股市表現(xiàn)進行長期的評估，能夠讓我們更好的審視這些人的長期表現(xiàn)。第二，我們看這些商界領袖我們有一個一致的定義，定義什么叫做商業(yè)領袖？我們認為這些人他們是有這些企業(yè) 的決策權，或者是有最終的責任的，而制定這些單位，他們長期的戰(zhàn)略的，在西方一般CEO干這些事兒，但是在中國很多時候都是董事會的主席或者董事長做這個事情，特別是一個民營企業(yè)是這樣。所以，在我們的研究當中，我們考慮了中國公司治理的特點，然后也訪談了一些企業(yè)內(nèi)部的人員，以及說行業(yè)的專家來去看說我們?nèi)ピu估的是不是真正在企業(yè)當中是一把手，能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略方向制定決策。

　　我們這邊選取了一些樣本，一般首先要看一個企業(yè)，首先要在上海，或者深圳上市，至少持續(xù)4年，我們分別考慮國有企業(yè)和民營企業(yè)，我們希望兩類能夠得到一個公平的呈現(xiàn)，所以我們分開進行考慮。這邊一共是選了159個國企，還有110個民營企業(yè)，這些所有的企業(yè)都是上市公司。所謂我們講民營企業(yè)的意思并不是國有控股，另外我們也排除了一些領袖，比如他們的任職不足兩年，這樣我們看這些領袖他們的業(yè)績?nèi)绾�，主要是看幾個標準，一個就是國家調(diào)整后的股東回報，第二是市值的變化。然后把這幾個的結果進行一個平均，所以我們有的時候就可以排除掉行業(yè)或者國家的因素，避免非常高的效應。這種情況，我們就使得這個評估不會過于偏向大企業(yè)，或者小企業(yè)。我們最后一共看了244個公司，509個領袖，我們選取了前50名。我們看看他們的財務表現(xiàn)，不止是看股市當中的一些數(shù)據(jù)，同時我們也拿了其他兩個數(shù)據(jù)庫的一些數(shù)據(jù)。第三名是國航的李家祥，李總他是04年-08年之間擔任國航的領導，他任職4年，使得整個的股東回報一共是增長了1020個百分點。而且，他把他的管理風格推向世界，使得他的企業(yè)在國際上的聲譽大有提高，他發(fā)了一本書講國航之路，這個書當中講了他很多商業(yè)上的成功和他當時從軍的生涯進行了對比。我們認為他的成功并非偶然，他也是有一些名言，他說：“我并不想給股東打一個措手不及，我只想給他們一些非常扎實的業(yè)績表現(xiàn)”，這是我們前10名。我們再講講第二名，是 ，我今天才知道他是我們總編的兄弟，他是跟王波明先生是兄弟。 是中國 的外交官之子，他的父親是王炳南，過去是周恩來總理的左膀右臂，所以他們是一家名門之后。 先生執(zhí)掌非常 的證券公司，非常有名推動金融的自由，金融改革，以及金融創(chuàng)新，他的企業(yè)是非常的知名，特別是在國際多元化方面以及風險的分散化，應對經(jīng)濟放緩方面非常有名。第三名是董明珠，也是我們上榜不多的女性之一，她的品牌塑造方面特別有名，她的比如說她是國際化，還有品牌打造方面非常有獨到之處。而且她的專注于空調(diào)這個領域，雖然有很多去發(fā)展別的行業(yè)的機會，她卻不管這些機會，就是做空調(diào)，做太陽能。所她對于環(huán)境的可持續(xù)性發(fā)展有了非常大的投入。

　　Herminia Ibarra：我再給大家介紹一下我們整個這些上榜的CEO的特點。我們也發(fā)現(xiàn)通過分析表明，我們主要是看的這些公共領域的這些數(shù)據(jù)進行了大規(guī)模的研究。還有一點，我們研究的這些中國的領袖平均他的掌權時間要比世界別的國家要少一些，一般國際上是8.8年掌權，中國的這些領導是6.8年。所以說，中國的CEO的市場可以說更活躍一些，大家可能還會看到說中國CEO的流動率也是非常高。我們分析的一個方法就是看看有沒有MBA，是不是有影響，這個我們在中國沒有做。因為只有4個人是有MBA的，那么在拉美這個數(shù)字也是非常的小，所以我們就沒有再做這方面的研究了。

　　另外，我們也發(fā)現(xiàn)還有一個有意思的特點是中國它的女性的商業(yè)領袖的比例要比全球更大，大得多。中國是百份之3點多，所以對中國企業(yè)很多女性的領導。另外，CEO的年齡而言，平均年齡50，基本上和全球的平均年齡比較類似�；�本上從48-52歲，所以中國平均CEO年齡正是48和52之間。這個企業(yè)領導大家看到這位是經(jīng)常看到的一個形象，所以我們就列了這張圖片。我再給大家展示一下我們所做的五項研究結構，我們做了一些研究分析，同時也找到了對于企業(yè)領導來說他們?yōu)槭裁磿�有這么好的成績，使他們能夠成為卓越50人，我們找到五個因素。

　　第一是企業(yè)戰(zhàn)略，第二是所有權，還有企業(yè)的大小規(guī)模，另外就是前任的表現(xiàn)，比如他以前是擔任什么職位？第一個我們研究發(fā)現(xiàn)隨著國際化的進程，對于企業(yè)的成功領導來說，這個因素國際化也扮演了非常重要的角色。其中卓越50榜上可以看到19名他們是有這樣的卡過經(jīng)驗，王先生在企業(yè)戰(zhàn)略上也做了大量的安排，通過使企業(yè)戰(zhàn)略國際化可以避免經(jīng)濟下滑時帶來的一些風險。另外，在香港以及中國，企業(yè)都在兩個股市上上市。董明珠也是讓全球更好的了解，可以看到成本比較低，但是質(zhì)量比較好的產(chǎn)品，她們公司可以提供。另外，就全球品牌的樹立而言，她也為自己公司的產(chǎn)品樹立比較好的形象。所以，第一是企業(yè)戰(zhàn)略。

　　第二個因素是什么呢？對于表現(xiàn)來說，這家企業(yè)是國企是私企沒有什么太多的影響，即便在50卓越榜上基本上都是國企的。但是，實際上從數(shù)字的角度上來說，不管是國企還是私企，并沒有太大的影響。

　　第三個研究結果我們把它叫做規(guī)模小，但是我們的方法有點傾向大企業(yè)，但是我們發(fā)現(xiàn)在很多企業(yè)中，小規(guī)模企業(yè)的領導他們更有可能為企業(yè)帶來更大的回報，尤其和負責大型企業(yè)的領導相比。

　　第四個因素我們把它叫做跑道效應。在全球的研究中，我們也做了這樣的跑道效應的研究，我們主要是研究這個企業(yè)領導他接任以來這個企業(yè)他表現(xiàn)如何？是好的，還是很差？我們發(fā)現(xiàn)，就像我們所做的全球研究一樣，對于企業(yè)來說，比如說你之前的前任表現(xiàn)并不是很好，這樣需要有一個比較長的跑道業(yè)績還會有改進。

　　最后一個，對于內(nèi)部人來說也有比較大的作用，內(nèi)部推薦的CEO他們能夠?qū)ζ髽I(yè)有更好的了解。根據(jù)我們對中國的研究發(fā)現(xiàn)，從國企的角度上來說，這些CEO他們有可能比私企里面更容易選拔出來。只是給大家介紹一下這五個研究結果，當然了，只是一個初始的研究結果，我們在未來會進行更多深入的研究，這些數(shù)據(jù)不管怎么樣也給大家提供了一個概覽。這是我們第4次哈佛商學院的研究，上次我們是在美國拉丁美洲所做的一個比較研究，我覺得兩個研究的結果如果比較一下非常有趣。接下來我們會在不同的市場做出研究之后進行比較。對于中國的研究來說，我們發(fā)現(xiàn)有非常獨特的一點，就是公司越小，效應越大，這是在其他市場沒有發(fā)現(xiàn)的。另外，對于行業(yè)來說，實際上沒有什么特別的影響，另外內(nèi)幕人的效應，也就是從內(nèi)部選拔的人員實際上在不同的研究中都發(fā)現(xiàn)有這樣的一個效應，尤其是在全球的研究結果上我們看到也有這樣的效應。還有另外一個研究結果，實際上也是三個地區(qū)的研究都是一樣的，就是跑道效應。跑道效應除了在拉丁美洲之外，拉丁美洲你們知道有很多比如說一個CEO轉(zhuǎn)到另外一個CEO，他們基本上接任之后沒有什么變化，除了在拉丁美洲，其他地方都表現(xiàn)接任之后有一個跑道效應。

　　所以，我們做的研究，對于我們從業(yè)人員，對投資者，以及對學術者，比如像我們這樣的研究機構有非常好的一些影響，或者說會有比較有用的信息，我們也希望在未來我們會繼續(xù)和《哈佛商業(yè)評論》以及中文雜志進行進一步的合作，更好的做上市公司卓越50人的研究。非常感謝。

　　Rose Luo：謝謝Herminia Ibarra，接下來我想再提兩句，為什么做這個榜單發(fā)布？我想這和所有的榜單一樣，我們都知道榜單會對企業(yè)有很大的影響，我和我的同時Herminia Ibarra也請我們的商學院教授參與了本次的榜單的設計工作。我們也知道商學院的教授實際上也扮演非常重要的角色，尤其是對商學院也好，以及企業(yè)的排行也好，大家都是比較感興趣的。所以，我們也是希望通過長期的研究，我們會對中國的領導者進行一個榜單，也希望他們能夠?qū)�這個企業(yè)產(chǎn)生重大的影響。我想除了投資者也好，所有的利益相關方都能夠積極參與，我覺得這樣一個榜單對未來是有用的，我們希望這個榜單能夠吸引中國企業(yè)家的注意力，從這個榜單發(fā)布的角度上來說。在這個過程我們也了解很多中國企業(yè)，之前幾個發(fā)言人說，中國企業(yè)的領導人他們在和西方成熟市場相比他們要面對很多的風險，不確定性，還有有限的資源，但是他們做得還都不錯。所以，我們從他們身上也學到了很多。所以，如果從長遠的角度上來說，如果想有創(chuàng)新，而且能夠更好的管理風險，建立品牌，我覺得都是有可能的，所以對于西方的經(jīng)理人來說也是一個起點，能夠從中國同行學到一些經(jīng)驗，謝謝。

　　楊銳：謝謝Herminia Ibarra、Rose Luo非常感謝你們倆所做的分析。這50個幸運的卓越企業(yè)家也是感到非常榮幸，非常感謝你們給他們所做的排行。兩點我覺得比較有趣，第一就是越小越好。我想我們不是說暗指什么效應，我們也知道很多大企業(yè)都是以中國為基地發(fā)展。接下來他們發(fā)展就是企業(yè)的結構，或者說治理了，所以他們需要進行創(chuàng)新。第二、他們也提出了一個榜單，到現(xiàn)在為止榜單是這樣的，但是在未來還是會不斷的發(fā)生變化，我們也知道競爭比較激烈。

　　接下來我們有請《財經(jīng)》雜志執(zhí)行主編、《哈佛商業(yè)評論》中文版主編何剛先生主持“打造 的中國企業(yè)”的對話環(huán)節(jié)。有請何剛先生。

　　參加接下來論壇的入席嘉賓名單是：

　　微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發(fā)集團主席張亞勤先生

　江淮動力股份有限公司董事長胡爾廣先生

　　Insead商學院教授Herminia Ibarra

　　麥肯錫公司全球董事陳有鋼先生

　　正和島總編輯黃麗陸先生

　　泛太平洋管理研究中心總裁劉持金先生。

　　何剛：今天下午的活動得到了各方面的支持，《哈佛商業(yè)評論》評論中文版作為一本商業(yè)管理雜志，它的活動內(nèi)容和形式跟我們大家已經(jīng)習慣的很多活動和論壇的形式不一樣，它更像是商業(yè)管理案例和理論的探討，今天下午我們?nèi)趨R了很多內(nèi)容。剛才Insead的同事發(fā)布了過去幾年來延續(xù)的一個《哈佛商業(yè)評論》評論的這種 CEO的評選的標準。我們沿用我們在商學院上課，或者商學院管理的討論，今天的首位會是這樣一場研討。今天的組合也非常有意思，有兩位企業(yè)家，張亞勤和胡爾廣先生，有兩位來自國際的商學院教授，一位是哈佛的，一位是Insead的，代表歐洲和美國。同樣還有在中國有非常多的商業(yè)咨詢公司的人麥肯錫的先生和劉持金先生，還有黃麗陸和我是代表媒體人。我們媒體人干的是組合各方面的資源，另外三種人是我們的采訪者，我們的撰稿者和思想貢獻者。我們的話題其實就是三個問題，什么叫 的企業(yè)？今天中國已經(jīng)是全球第二大經(jīng)濟體，它需要一些具有 競爭力和影響力的企業(yè)，我們不同部分的人怎么看待這個問題。中國企業(yè)現(xiàn)在離 的企業(yè)最主要的差距在哪里？另外如何從管理能力和領導力這個角度有所提升？我們今天因為主要是一個對話環(huán)節(jié)，所以我們每個部分先請一位，先請張亞勤先生，在你看來，你怎么理解什么叫 的企業(yè)？

　　張亞勤：首先祝賀中國的首刊，我過去經(jīng)常去哈佛上課，是半個校友。講到 企業(yè)，我覺得最重要的是一種心態(tài)，一種理念�，F(xiàn)在我們都講全球化，不管企業(yè)在中國，還是走向全球，都必須有全球化的心態(tài)。很多企業(yè)在中國說，我看著中國的市場。但是，這個時候你的競爭也好，技術也好，人才也好，其實都需要全球化的一個方式。一個企業(yè)如果要走出去，它所遇到的挑戰(zhàn)和跨國企業(yè)到中國是一樣的，微軟到中國已經(jīng)十幾年了，也吃了很多虧，也學了很多東西，最終我們認為我們找到了成功的一些藥方，但是每個企業(yè)出去都會遇到挑戰(zhàn)，最重要是要有全球化的心態(tài)，長遠的眼光，然后要看到四個現(xiàn)代化，技術和人才越來越全球化，在全球的范圍競爭。但是，市場越來越本地化，然后文化包括管理越來越區(qū)域化，你的服務越來越個性化。所以，我自己反對世界是平的這么一個論斷，而且待的時間越長，在全球走的地方越多，我覺得世界越不平。所以，我覺得我們走出中國，在大的范圍競爭合作的時候，要有這么一個心態(tài)。

　　何剛：Christopher Marquis您怎么想？

　　Christopher Marquis：我非常同意國際企業(yè)有這種遠見，我們看到那么多的中國企業(yè)，其實在全球化走得最好的就是有開放的心態(tài)，學習的態(tài)度。中國搞《哈佛商業(yè)評論》其實是一個雙向?qū)W習的過程，并不是美國的學者、教授、企業(yè)家能夠了解中國，而且中國的企業(yè)也可以了解全球的一些做法，有遠見特別重要，他們需要了解全球的這些經(jīng)驗、做法和標準。同時，結合中國市場當中的這些特點，這樣就能夠取得成功，不致是在中國成功。

　　何剛：其實我們國內(nèi)企業(yè)家更愿意談規(guī)模問題，更愿意談做大，然后是做強。您從管理咨詢公司怎么理解？

　　劉持金：中國企業(yè)目前處在多種分類的情況，來談這個 管理，實際上是非常復雜的話題，但是我想說一個前提，無論什么樣的企業(yè)，我們來談他如果成為 企業(yè)，首先這個企業(yè)是盈利的，然后是成長的。在這個前提之下，對中國企業(yè)可能更需要這三個方面，一個是創(chuàng)新性，第二個我們叫做韌性，因為我們處在高速增長的經(jīng)濟環(huán)境中，政策因素非常多。第三個就是人性化，能不能八旗業(yè)內(nèi)部的能量和創(chuàng)造力能夠用人性化的方式釋放出來。所以中國企業(yè)在能夠獲得盈利性增長的前提下，必須重視創(chuàng)新性、韌性和人性化。

　　何剛：陳有鋼先生，剛才劉先生提到三個標準，在你看來，中國企業(yè)要做到 企業(yè)差距在什么地方？

　　陳有鋼：管理說道理是人和人的互動，團體跟團體的互動也是團體跟生態(tài)體系的互動，如果把管理分成兩個部分，一部分是術，另一個更重要的可能是道。從中國企業(yè)目前的情況來看，應當從術這方面，在過去十幾年還是一個很大的提高。我們現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是很多術的應用是需要有一個合理的道的環(huán)境做這個事兒。所以，在這樣的環(huán)境下，我們可能在道的方面，一方面是環(huán)境的變化，另外從企業(yè)自身，可能要從價值觀，包括愿景、理想各個方面，能夠更好的跟未來 的企業(yè)接軌，當然跟環(huán)境的變化是相關的，在環(huán)境變化的配合下，道和術更好的結合。

　　何剛：陳先生認為術很多，道還不夠。Herminia Ibarra女士西方企業(yè)有什么區(qū)別？

　　Herminia Ibarra：我想我們希望能夠考慮這些企業(yè)的共同之處，當然這個基礎就在于我們剛才談到的有利潤的增長，這樣我們才為什么要在選取的標準里包括了整體的股東回報，以及市值，也就是你需要兩個都有。然后考慮到管理層它的理念，也就是你到底做哪些事情，讓你的員工以及利益相關方的生活更好，我們之后研究也會往那個方向發(fā)展。在我們?nèi)�球排名的時候，我們其實是考慮了剛才那個矩陣之下股東領袖的表現(xiàn)，同時也考慮到社會創(chuàng)新以及環(huán)境的這種效應，這樣考慮對于整個社區(qū)的影響。其實我們做這個散點出，那方面的相關性幾乎為零，也就是你就著眼于財務回報，不計其他，也可以表現(xiàn)的很好�；蛘撸�你也可以用同樣的方法，也可以做的非常不一樣。兩者都能夠兼顧的確實很少，這些是我們說的真正的 企業(yè)需要能夠達到的，就是你作為一個企業(yè)的領袖，應該是兩方面并重。

　　何剛：如果從江淮動力這樣一個自己公司的角度看，您怎么看？江淮動力在您看來，目前他的核心競爭力，如果放在全世界的同行您怎么看？第二個問題，江淮動力這樣的企業(yè)，當它真正進入到全球競爭的時候，它最需要提高的地方是什么？

　　胡爾廣：一個企業(yè)最根本的任務只有兩條，一個是營銷，一個是創(chuàng)新。這次《哈佛商業(yè)評論》封面上有5個子，我看了很醒目“銷售進化論”。今天在第一個對話，傅董事長談到了中石化的改革，國有企業(yè)的改革是非常艱巨的，那么中國要創(chuàng)造 企業(yè)，這是一個不可逾越的，必須要解決的問題。我在企業(yè)干了47年了，在國有企業(yè)干了32年，在民營企業(yè)干了12年。2003年是我們江淮動力由重慶的東易（音譯）集團收購，把國有股權改成民營股權。這個當中實際上我們實現(xiàn)了在穩(wěn)健發(fā)展的前提下，穩(wěn)定的過渡。

　　那么，一個企業(yè)從政治意義上講，我們國家經(jīng)濟發(fā)展，四個字，改革開放，也就是由市場經(jīng)濟向計劃經(jīng)濟的過渡，從中國改革開放30年的發(fā)展，讓我們看到了市場偉大的力量。要推動企業(yè)向 企業(yè)發(fā)展，最大的動力還是市場。

　　何剛：您剛才提到創(chuàng)新，這創(chuàng)新除了銷售還指什么？

　　胡爾廣：創(chuàng)新是包含在市場和產(chǎn)品的方方面面，我這里要說的一個很重要的一點是什么呢？就是我做了47年的企業(yè)，實際上只做了一件半的事情，并不是做成了一件半的事情。一件事情就是做產(chǎn)品，因為每一個企業(yè)它的組織架構是為了管理，所有的任務都是以產(chǎn)品為核心做起來的，發(fā)展起來的，然后這個產(chǎn)品怎么面向市場？但是，從真正的市場化的觀念來講，實際上從企業(yè)管理的重心應該由產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到市場，從市場角度，怎么樣由信息變成需求，這個概念上比我們從原材料變成產(chǎn)品上要模糊的多，而且在這個上還沒有非常成熟的理論。今天“銷售凈化論”這五個字其實就說了我們?nèi)绾卧谑袌龅慕嵌纫�領企業(yè)，改造這個企業(yè)，去發(fā)展這個企業(yè)。戰(zhàn)略來自于市場，不是一句空話，而是從組織架構上，怎么樣由繁多的信息變成企業(yè)的需求，如何在繁多的需求中尋求企業(yè)的戰(zhàn)略，這是通過一定的決策做出來的。所以，回顧江淮動力的改制，或者改革，最關鍵的改革實際上把企業(yè)的重心如何從計劃走向市場。

　　何剛：胡先生提到創(chuàng)新主要是基于市場的創(chuàng)新。我想請問黃麗陸先生，多年長期關注，跟很多中國企業(yè)都有非常近距離的接觸，您怎么看待剛才我們討論的話題，中國企業(yè)離 的企業(yè)主要的差距和問題是什么？

　　黃麗陸：我覺得可能第一個還是它的商業(yè)周期，還是非常短的，僅僅30年。在這個意義上，中國企業(yè)跟國際接軌的速度已經(jīng)非常之快了。如果說差異，我個人感覺可能有兩個層面的差異，我覺得一個層面我是叫技術型企業(yè)家，在這個層面上我覺得差異非常大。我們現(xiàn)在整個比如說對創(chuàng)新的理解，對產(chǎn)品質(zhì)量的褒貶也好，這個問題還有跟我們技術性的企業(yè)家，我們企業(yè)家群體，從30年以來，從第一代創(chuàng)業(yè)者到第二代創(chuàng)業(yè)者，真正從技術角度做企業(yè)還是很少，他們可能是因為機會，所以他們在一些商業(yè)模式的創(chuàng)新，在一些管理的創(chuàng)新上，可能有很大的收獲。但是，在核心技術的把握上，我覺得肯定是不足的。

　　第二、我覺得是社會性企業(yè)家的概念，今天中國的經(jīng)濟已經(jīng)非常發(fā)達，但是整個社會對企業(yè)家的認同還是非常之差。這個差不是他們做得不夠，其實他們做得非常多了，但是他們可能還有忽視的地方，就是在一個社會領域，作為一個企業(yè)家這樣一個引領社會進步的一個人群，他們在社會的關注度上面可能還是不夠，包括在環(huán)保等。我覺得這兩個層面可能是未來中國企業(yè)家和世界企業(yè)接軌的一個非常重要的乏力點。

　　何剛：黃先生提到管理技術型企業(yè)家，認為創(chuàng)新非常不夠。張亞勤先生你怎么看待，微軟有非常強的優(yōu)勢，當然也有爭議，認為你們某種程度有技術的壟斷，甚至通過技術優(yōu)勢獲取更多的利益�；氐街袊�，在你看來，中國目前有沒有你覺得非常值得尊敬和關注的技術型創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家。在這個領域里面，有很多人認為中國是缺乏創(chuàng)新能力的民族，原創(chuàng)造能力很差，中國企業(yè)如果通過技術的原創(chuàng)性，要成長為技術型企業(yè)有這樣機會嗎？

　　張亞勤：中國企業(yè)和跨國企業(yè)差距比較大，特別是對高科技企業(yè)和信息企業(yè)可能就是原創(chuàng)。大的國企基本上沒有太大的動力創(chuàng)新，小的企業(yè)沒有這樣的資源，沒有這樣的眼光去創(chuàng)新。所以，我們現(xiàn)在如果看一下科研體系，高效，很有錢了，但是做的基礎研究都不夠基礎，公司現(xiàn)在開發(fā)應用的技術，做的技術都不太好。所以，我們現(xiàn)在有一個大的問號，創(chuàng)新的能力。

　　另一方面，我確實看到很多潛力，比如說互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)是中國監(jiān)管最有能量，最有活力的一個產(chǎn)業(yè)，發(fā)展速度很快。有好幾個企業(yè)，我想已經(jīng)在全球有影響力，像百度、騰訊、阿里巴巴，全球性的企業(yè)。那么，這些企業(yè)過去的10年基本上可能是80%的模仿，20%的創(chuàng)新，我想未來可能會反過來，更多的創(chuàng)新，也會有一些模仿。我覺得這個都是不可避免的。那么，另外就是高科技產(chǎn)業(yè)到一定程度之后，很重要的創(chuàng)新必須是科技的創(chuàng)新，有多元的、市場的、管理的、流程的、技術的。但是，到企業(yè)發(fā)展一定階段，特別是高科技企業(yè)科技的原創(chuàng)是你的核心競爭力，是最大競爭的壁壘。所以，任何高科技企業(yè)都不應該找借口，不投入技術。另外，像聯(lián)想、華為企業(yè)已經(jīng)開了好幾個頭，聯(lián)想已經(jīng)有好幾萬個專利，中興有上萬個專利，我覺得這些企業(yè)已經(jīng)開始重視專利，這總有一個開始。所以，我覺得這是一個非常好的。

　　我再講一下全球性的公司�？ɡ颍ㄒ糇g）講了三個準則，第一要有不同的產(chǎn)品線。第二是能不能有了創(chuàng)始人，創(chuàng)始人離開了，還能夠再成功。第三個是成功的CEO。

　　何剛：他談到技術創(chuàng)新的問題，認為確實中國公司的技術創(chuàng)新還是不太夠，尤其在技術分析的創(chuàng)新潛力很大，但是同時未來的機會和重視度在逐漸的提高。請問陳先生，麥肯錫，你們經(jīng)常做這種對比，在你看來，中國公司的技術創(chuàng)新目前面臨什么樣的機會？我們有沒有可能真的是以技術創(chuàng)新驅(qū)動中國公司變成 的大公司？

　　陳有鋼：我覺得挑戰(zhàn)肯定很大，我覺得有很多歷史上的問題需要解決，我們剛才講道和術的問題，中國的企業(yè)在術上有很大的提高，但是最終的發(fā)展還是取決于道。我們麥肯錫曾經(jīng)有兩個合伙人寫了一本書，后來我們總結了7S的發(fā)展框架，中間跟道相關的4個，跟術相關的有3個。往前走，技術創(chuàng)新有一個很好的歷史機會，我們今天說拐點也好，或者用一些更加中性的詞也好，未來十年不創(chuàng)新就不行了。在這樣的情況下，我相信我們的環(huán)境會有一個很好的變化，所以從環(huán)境上應該比過去看好。但是，技術創(chuàng)新是一個長時間的積累，我覺得在短期之內(nèi)，或者一定程度上，可能3-5年，技術創(chuàng)新有一個很大的突破，我覺得可能還是有挑戰(zhàn)的。反過來講，是否一定是技術創(chuàng)新，是中國未來創(chuàng)新的方向，還是有一些像業(yè)務模式上的創(chuàng)新，是中國未來發(fā)展的方向。剛才我們提到像百度、阿里巴巴、淘寶的模式，還是負責中國人的特點，集合了微創(chuàng)新的方式推動了中國經(jīng)濟向前發(fā)展。所以，技術創(chuàng)新和模式創(chuàng)新可能都是未來向前發(fā)展的道路。

　　何剛：劉先生怎么看，陳先生說商業(yè)模式的創(chuàng)新可能出乎一些經(jīng)典理念的預料。

　　劉持金：我上個星期剛剛從中石化回來，他們在新疆這個企業(yè)做的非常好，整個集團利潤第一，怎么做到的呢？有一個很重大的創(chuàng)新，把退休的老職工以及老職工的家屬做成一個自愿的俱樂部的形式，成立了一個幫扶站，可以幫助買菜，照顧孩子，因為壯年的員工都在一線打井，干一個月，休息半個月，這和美國最大的石油公司不一樣，但是中國這么大的企業(yè)，要想拿出效益來，沒有適合中國這種管理的方式，它叫做“幫扶站”這個模式很難實現(xiàn)。其實我們中國的企業(yè)在管理創(chuàng)新上，在調(diào)動人員積極性創(chuàng)新上有很大的方式，如何使更多的創(chuàng)新，形成一種結構性也好，或者變成機構化的范圍創(chuàng)新的力量，這是很難做到的。因為，看個別例子非常高，剛才評選的50個企業(yè)里面有2家水泥企業(yè)，中國的水泥是什么狀況？中國水泥的制造廠家有5000家，最大的前10家加到一起還到不了中國的10%的市場份額，而走向歐洲只有3家水泥企業(yè)壟斷整個100%的歐洲市場。市場結構完全不一樣，是5000家企業(yè)要想殺出一條生路來，沒有創(chuàng)新不可能。有的企業(yè)提出從樣本利益到降本利益，把過去追求產(chǎn)能增加，變成把產(chǎn)能減少，用綠色環(huán)保的技術，同時控制量保證一定的價格。我想這些都是在中國的水泥行業(yè)里面很大的一個管理上的創(chuàng)新。

　　何剛：再請哈佛商學院的，您覺得是不是感覺到有一些創(chuàng)新的壓力，包括公司治理和公司結構，公司和哈佛那邊，可能中國企業(yè)的狀況不太一樣。Christopher Marquis您在中國有幾個月了？一直在做研究？

　　Christopher Marquis：我們一直談中國的變化，以及未來的趨勢。劉先生談到的確很多人關注福利，我覺得是非常有趣的一個創(chuàng)新，也是非常有趣的現(xiàn)象。剛才傅先生也提到了，的確在中石化有很多的員工，他們也有承擔一定的責任。所以，我想其中有一點差別，就是全球的跨國企業(yè)的員工，中和全球企業(yè)是不一樣的。我想包括公民社會和政府之間的關系可能國企有一定的責任，以及和消費之間的關系，當然中國也是和其他國家不一樣的。從西方企業(yè)來說我們也做了研究，發(fā)現(xiàn)他們更多關注的是消費者壓力，還有公民社會的壓力，還有環(huán)境等等，還有其他的一些企業(yè)社會責任等等。所以，這個會制衡一下內(nèi)部的壓力，比如員工福利，這個中國的狀況是不一樣的。

　　何剛：他認為中國企業(yè)可能面臨內(nèi)部的壓力會多余外部的，而西方企業(yè)更多會把重點放在對市場和客戶的研究。Herminia Ibarra您覺得這個創(chuàng)新重點應該是什么？是管理層還是技術創(chuàng)新對中國企業(yè)來說？我們會議結束之后，很多人可能對您的排行有很多爭議，當然，我們也希望大家對此多談一談。有人說你們排行的方法對中國企業(yè)來說，不適合中國環(huán)境，您對此怎么評論？

　　Herminia Ibarra：我們自己也有很多的爭論，比如我們當時在準備發(fā)布這個研究的時候，應該用哪種方式？是用帳戶模式，還是股市模式來衡量這些不同企業(yè)績效的時候，我們的確有很多爭論？我也是來自學術界，我也是選擇一些方法論。每一種方法都會有自己的粉絲，所以大家都會有一定的爭論，這個毫無疑問。我覺得也是合理的。

　　我想提的是，剛才幾次提到說技術創(chuàng)新以及產(chǎn)品創(chuàng)新它要求人才實踐上的創(chuàng)新。那我們提到員工福利的時候有一點我們希望更多了解，也是在未來會繼續(xù)研究的，就是關于人才創(chuàng)新這方面。也就是人員他自己的開發(fā)是怎樣的？我們研究發(fā)現(xiàn)成功的CEO愿意從內(nèi)部選任CEO，但是他們的領導力的能力的開發(fā)有一些方面如果不能對人進行投資，不進一步開發(fā)人，沒有方法開發(fā)產(chǎn)品。

　　何剛：實際上大家的觀點已經(jīng)集中到管理方面企業(yè)的一種特殊性，中國環(huán)境的特殊性。我們是不是從胡先生開始，最后給大家一個簡要的建議，或者忠告，對于中國企業(yè)來講，逐漸的成為為具有世界競爭力，最后更強的世界影響力的企業(yè)，從管理創(chuàng)新角度還應該做什么？

　　胡爾廣：還是如何提高企業(yè)的市場能力，如何把眾多的信息變成市場的需求。

　　張亞勤：哈佛商學院教授，剛才項兵也講到軟實力，應實力看得見的，軟實力需要很長時間慢慢開發(fā)的，但是我覺得是最重要的一個方面。特別是我們考慮公司定位的時候，我經(jīng)常說，公司被依賴的程度是可能軟實力最重要的。如果公司存在對別的公司，對產(chǎn)業(yè)鏈有什么影響？公司不存在，是不是很多公司會破產(chǎn)，還是很多公司會高興，我覺得被依賴是最重要的軟實力的體驗。

　　劉持金：我覺得中國企業(yè)創(chuàng)新，可以用幾個簡單的問題問自己，第一就是我們?yōu)榭蛻籼峁┝耸裁礀|西？為什么客戶愿意買我們的產(chǎn)品？以及接下來會不會繼續(xù)買我們的產(chǎn)品？我覺得牽扯到戰(zhàn)略的問題和競爭的理念。第二，為什么員工愿意跟著你拼殺？無論是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)。或者在你可預見的幾年之內(nèi)，他是不是還可以持續(xù)的真心實意的奉獻，我想這兩個最基本的問題，如果我們能抓住，可能離 企業(yè)不遠了。

　　黃麗陸：我覺得中國企業(yè)成長為國際化的企業(yè)，我覺得兩個觀點，大和強的企業(yè)，做大做強的企業(yè)，現(xiàn)在主要還是集中在國有企業(yè)為主。其實我覺得對國有企業(yè)而言，怎么把資源的有效性用好，其實可能在這樣一個任期，或者企業(yè)家的職業(yè)性還不是那么強化的背景下，我覺得把現(xiàn)有的資源怎么用好，對大的民營企業(yè)，要堅持小而美的方向，能力在一兩個方面有核心競爭力，我覺得這就是一個世界化企業(yè)之路。

　　何剛：國有企業(yè)提高效率，民營企業(yè)抓好重點。

　　陳有鋼：我覺得肯定要多訂幾本《哈佛商業(yè)評論》。另外我覺得應該忽悠我們政府，整個監(jiān)管各個方面多給企業(yè)一些創(chuàng)新的環(huán)境。

　　Christopher Marquis：我發(fā)現(xiàn)有一個關鍵的因素在于對于新的思想的開放程度。我很多時候跟中國企業(yè)交流，他們都會講到中國特色，中國特點。所以，全球的這些思想，中國不能夠行之有效。他老強調(diào)他們的特殊性，但是要多考慮，怎么樣能夠吸收別的國家不同的這些想法，我希望他們能夠有更開放的心態(tài)。

　　何剛：我們是不是應該說服中國的企業(yè)家去哈佛，或者上海的哈佛中心上課呢？我知道他們很貴的？

　　Christopher Marquis：到上海還不太貴，他可以去我們上海中心上很多課。

　　何剛：您是不是很自信，哈佛能夠滿足中國企業(yè)家的需求，還是需要別的嗎？

　　Christopher Marquis：去哈佛上課也挺好。

　　何剛：Herminia Ibarra女士您說一下您的結論是什么，您對中國企業(yè)有什么樣的建議？

　　Herminia Ibarra：我希望我們能夠提供更多我們研究所表明的一些信息，也就是和學界合作，包括哈佛、Insead都是增強競爭力很好的方法，有利于打造未來，一定要給《哈佛商業(yè)評論》中文新刊做一個定制的研究。

　　何剛：我們學管理學都知道管理沒有標準答案，管理見人見智，最終能贏得市場持續(xù)發(fā)展的公司就是最好的公司，中國企業(yè)的國際化，中國企業(yè) 的成長離不開對國際經(jīng)驗和管理學的借鑒。其實無論是哈佛商學院，《哈佛商業(yè)評論》還是中國企業(yè)家自己，都在面對更多的這種挑戰(zhàn)。我想這也是《財經(jīng)》雜志和《哈佛商業(yè)評論》中文版今天和未來共同的使命，我們更好共同面對世界，共同推動中國企業(yè)的國際化和 的提升。

　　楊銳：中國企業(yè)的未來很大程度上取決于當然是政府如何看待他們的未來，是不是能夠給創(chuàng)新更多的空間，給中小企業(yè)以及民營部門更多的空間和支持，能不能夠更多的實現(xiàn)低碳、綠色的發(fā)展，我們當然還有很多其他的方面可以去利用，然后來去增強競爭力。非常感謝各位。

　　今天我們的下午論壇到此為止，相信各位從臺上的嘉賓精彩發(fā)言當中已經(jīng)受益匪淺。接下來我們在原地會舉行晚宴，請我們參加晚宴的貴賓到VIP室等待，請其他嘉賓持晚宴請柬在這個地方參加晚宴，來之前要在門口前導，謝謝各位！

　　—完—

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