《不懂流行文化就不要談創(chuàng)新》
�。溃└裉m特·麥克拉肯 著
南海出版公司2012年7月出版⊙杰 夫
前段時(shí)間，為了全面推進(jìn)“數(shù)據(jù)分享平臺(tái)”的戰(zhàn)略，阿里巴巴宣布，將在集團(tuán)管理層設(shè)立首席數(shù)據(jù)官崗位（Chief Data Officer，簡稱CDO）。這是國內(nèi)企業(yè)對(duì)“大數(shù)據(jù)”時(shí)代的回應(yīng)，也是第一次真正意義上任命類似職位。
至此，在首席執(zhí)行官（CEO）、首席運(yùn)營官（COO）、首席財(cái)務(wù)官（CFP）、首席技術(shù)官（CTO）、首席信息官（CTO）、首席知識(shí)官（CKO）、首席戰(zhàn)略官（CSO）、首席質(zhì)量官（CQO）等之后，CXO家族又多了一名成員。但是，且慢，近讀麻省理工學(xué)院C3中心研究員格蘭特·麥克拉肯的《不懂流行文化就不要談創(chuàng)新》，又看到了CXO家族的一個(gè)新成員——首席文化官（Chief Culture Officer，簡稱CCO）。這就叫因需而變、應(yīng)運(yùn)而生。
很可惜，作者沒有對(duì)CCO作較為系統(tǒng)的定義，只有零散的語言描述，如“一個(gè)了解文化——無論是一時(shí)的流行或是長久的潮流——以及背后深層次的持久結(jié)構(gòu)的人”，“標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)、持續(xù)不間斷的學(xué)習(xí)、處理大量數(shù)據(jù)的能力、在完美的社會(huì)浪潮中找出關(guān)鍵性發(fā)展的可能性——而且不是依賴直覺——這就是首席文化官的工作”，除此就是大量引證性的商業(yè)案例。
在這些案例中，有大家熟知的蘋果的史蒂夫·喬布斯，有寶潔的雷富禮，有不一定聽過的摩托羅拉的杰弗里·弗羅斯特，此外，還有可口可樂的瑪麗·明尼克、耐克的丹·威登、大眾的蘭斯·杰森、微軟的亞歷克斯·博古斯基……能入選這份長名單的，都是曾經(jīng)或現(xiàn)在仍給公司帶來煥然一新、引領(lǐng)趨勢(shì)的關(guān)鍵人物，在麥克拉肯看來，他們都是首席文化官的不二人選——盡管他們中的一些人可能更適合其他崗位，以免大材小用，例如喬布斯、雷富禮。
雖然麥?zhǔn)弦渤姓J(rèn)，“實(shí)際上還并不存在首席文化官這一職位”，但據(jù)他的描述，他所說的首席文化官與人們之前已初步形成共識(shí)的概念略有出入。一般觀點(diǎn)認(rèn)為，首席文化官的主要職能，就是統(tǒng)籌全局制定企業(yè)文化建設(shè)的規(guī)劃，幫助員工樹立起企業(yè)的核心價(jià)值觀念。按照這樣的解釋，首席文化官職責(zé)是對(duì)內(nèi)的，在工作內(nèi)容上與總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等有很多重疊之處，因此，在現(xiàn)實(shí)中，幾乎沒有公司會(huì)專門設(shè)立這個(gè)職位。然而，在麥?zhǔn)线@里，首席文化官可不止是要深刻了解企業(yè)文化，還需對(duì)外部世界有充分認(rèn)知，對(duì)流行趨勢(shì)有敏銳洞察，并且充滿想象力和果斷的決策力，能助力企業(yè)在市場(chǎng)信號(hào)最微弱時(shí)，預(yù)先發(fā)現(xiàn)即將到來的變化，提前布局。
從功能與作用來看，麥?zhǔn)系摹笆紫幕佟备袷恰笆紫瘎?chuàng)新官”，他們得緊跟文化潮流，懂得利用或借助文化，順勢(shì)推出自己的產(chǎn)品服務(wù)。對(duì)此，麥克拉肯認(rèn)為：“我在這里所說的"文化"，不是企業(yè)文化，也不是什么"陽春白雪"或者高雅的品位。我說的是企業(yè)以外的世界，是組成消費(fèi)者生活的那些概念、情感和活動(dòng)�！�
像耐克“想做就做”（Just do it）的廣告語，就是典型的“從文化中覓得商機(jī)”的個(gè)案。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)廣告語都是關(guān)于品牌的，如“這就是可口可樂”（Coke is it）。這類廣告都是給出一個(gè) 或者喚起一種情緒，它們基本上都試圖告訴消費(fèi)者要做什么。但由丹·威登提出的“Just do it”則大不相同，它是命令式的，帶有不耐煩、冒昧甚至有些粗魯?shù)目谖�。�?duì)消費(fèi)者而言，可謂聞所未聞。丹·威登為什么要堅(jiān)持這么做呢？原來，他仔細(xì)觀察了消費(fèi)者的生活，看到了一些人正掙扎于要不要起床去健身，一些人正在忍受腰酸背痛，一些人則沉迷于各種推卸的理由。所以，一句“Just do it”，通過帶點(diǎn)強(qiáng)硬的姿態(tài)，號(hào)召人們動(dòng)起來，能努力制造全民健身的氛圍。
事實(shí)證明，作為一位非正式的首席文化官，丹·威登助力耐克公司脫穎而出。而書中提到的其他人，即便都不是首席文化官，但都有過用文化引領(lǐng)變革的舉動(dòng)。而書名“不懂流行文化就不要談創(chuàng)新”則有兩層含義：第一，創(chuàng)新必然基于對(duì)文化的洞察和駕馭；第二，不管具體什么稱謂（首席文化官或首席其他官），公司內(nèi)部一定要有了解社會(huì)文化，找到優(yōu)勢(shì)、發(fā)現(xiàn)機(jī)遇、勇敢創(chuàng)新的能人。
不過，翻遍全書，雖然麥?zhǔn)弦辉購?qiáng)調(diào)文化對(duì)于創(chuàng)新的重要性，繼而得出公司要設(shè)立一個(gè)首席文化官的結(jié)論，可首席文化官究竟該如何設(shè)立、為什么之前的企業(yè)沒有這個(gè)職位卻依舊做得有些有聲有色等疑問，卻都沒有給出足以令人信服的回應(yīng)。因此，在論證上似乎“重要性有余，而必要性不足”。
從關(guān)注、移情、頭腦風(fēng)暴再到品牌化、設(shè)計(jì)、新媒體、規(guī)劃，麥?zhǔn)瞎P下的首席文化官工作不能說不繁雜，但仔細(xì)一想，其中又有多少環(huán)節(jié)須得仰仗市場(chǎng)、營銷、戰(zhàn)略、信息等眾部門通力協(xié)作、精誠配合。在這個(gè)意義上，與其說要單設(shè)一個(gè)首席文化官，倒不如干脆確立一種類似“文化創(chuàng)新協(xié)同中心”的機(jī)制！
話又要說回來，格蘭特·麥克拉肯到底還是提出了個(gè)絕妙的想法。
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