原標(biāo)題：蘇寧硬生生把戰(zhàn)爭拉回了自己的主場
8月26日晚，蘇寧易購宣布，對家樂福中國的收購?fù)ㄟ^了反壟斷審查。吞下家樂福中國，已是板上釘釘了�；仡欉^去兩年，蘇寧在進(jìn)行線下收購方面，動作非常猛。
深層次的邏輯是，蘇寧正在努力抓住中國新零售的變局給予它的一個(gè)巨大機(jī)會。在這個(gè)變局中，蘇寧需要家樂福來補(bǔ)齊自己的商業(yè)版圖。一個(gè)更強(qiáng)大的零售軍團(tuán)也正在登場。
1、存量收購是蘇寧擴(kuò)張的明智打法
每一次零售業(yè)態(tài)變革，顛覆者都以破壞性、非常有競爭力的價(jià)格殺入市場。
1962年沃爾瑪出現(xiàn)的時(shí)候，美國城鎮(zhèn)零售普遍的毛利在40-50%，而沃爾瑪?shù)拿适?5%。毛利打?qū)φ郏@是沃爾瑪?shù)母偁幜?
1976年成立的Costco，它把20%-30%的零售毛利降到15%，靠提高效率維持凈利。這意味著它的毛利在沃爾瑪?shù)幕A(chǔ)上又打了一個(gè)對折。
這兩天，上海costco開業(yè)被擠爆。在它面前，什么新消費(fèi)、電商，都現(xiàn)出了原形。人們發(fā)現(xiàn)，重點(diǎn)不是線上線下，便宜好貨才是王道。
前幾年，線下實(shí)體店被互聯(lián)網(wǎng)沖擊得七葷八素，蘇寧也經(jīng)歷過這樣的昏暗時(shí)刻。這兩年大家反應(yīng)過來了，這其實(shí)是一個(gè)獲客成本的問題。
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)流量紅利逐漸消退，線上零售增長遭遇天花板，獲客成本居高不下，但線下的獲客成本幾乎沒有變化�；ヂ�(lián)網(wǎng)巨頭的注意力紛紛轉(zhuǎn)向線下。這意味著線下零售的價(jià)值將被再挖掘。
之前是線下努力擁抱線上，現(xiàn)在是線上積極布局線下。邏輯很簡單，線上流量紅利期已經(jīng)接近尾聲，他們要做的是攜線上的優(yōu)勢，把線下流量也一并收割。
無論是共享單車、共享充電寶曾經(jīng)的輝煌，還是盒馬鮮生、便利蜂的崛起，亦或是阿里收購聯(lián)華超市、高鑫零售、騰訊入股永輝超市，都是沿著這個(gè)邏輯在走。
伴隨著新技術(shù)的成熟和應(yīng)用，互聯(lián)網(wǎng)對于線下生意已經(jīng)不僅僅是替代，而是開始深刻地改造它。
但其實(shí)線上線下的打法完全是不一樣的。線上，你可以注冊個(gè)域名，搞個(gè)APP，然后使用各種拉新手段獲取流量。
線下的流量則取決于地段，人流流量注定就在那些地段，而這些地段基本不存在空白，都被占滿了。比如家樂福，進(jìn)入中國后在各城市中心開店，隨著城市化的擴(kuò)張，新的城市中心遷移到哪，它的門店就開到哪。
經(jīng)過24年的發(fā)展，家樂福在中國擁有302家門店，幾乎都處于黃金地段�，F(xiàn)在要去線下拿到這些流量位置，重置成本會高得嚇人。
畢竟過去十年，越來越貴的東西只有兩樣，一是流量，二是黃金地段。
從資產(chǎn)角度看，家樂福的門店有很大的城市商業(yè)流量價(jià)值。特別是對蘇寧而言，它本身是兼具零售業(yè)和商業(yè)地產(chǎn)思維的超級零售集團(tuán)。
收購是最明智的選擇。這也是蘇寧48億迅速收購家樂福中國80%股權(quán)的現(xiàn)實(shí)邏輯。
蘇寧在家電3C上有很強(qiáng)的供應(yīng)鏈和運(yùn)營能力，但在超市、快消品上，專業(yè)化程度還不夠。就像創(chuàng)始人張近東說的，“要么你就用很長的時(shí)間積累它，要么就在一個(gè)合適的價(jià)格里實(shí)現(xiàn)資源重組”。
拿下家樂福后就要看蘇寧的“消化”能力了。好在，曾經(jīng)的線下連鎖之王，趟過互聯(lián)網(wǎng)這條大河后，蘇寧有這個(gè)實(shí)力。
2、競爭到了蘇寧的主場
1990年，蘇寧從區(qū)域性的家電零售商起家，發(fā)展至今已經(jīng)成為一個(gè)具備多品類、多渠道零售和服務(wù)能力，同時(shí)具有自有物流和金融體系的綜合性集團(tuán)。
2018年，蘇寧易購實(shí)現(xiàn)營收2449.56億元，排在當(dāng)年《財(cái)富》全球500強(qiáng)第427位。2019年一季度，公司賬上擁有現(xiàn)金及等價(jià)物112.79億元。有龐大的現(xiàn)金儲備，蘇寧拿出48億收購家樂福中國80%的股權(quán)，對之后的經(jīng)營不會造成壓力。
蘇寧也是中國目前 一家從線下連鎖零售轉(zhuǎn)型電商比較成功的公司。
6年前，蘇寧對外宣布線上線下融合發(fā)展，走“亞馬遜+沃爾瑪”的路。次年有媒體稱，蘇寧轉(zhuǎn)型難在線下，上千家門店十多萬員工都是它的“枷鎖”。2014年蘇寧的扣非利潤轉(zhuǎn)虧，幾乎是其轉(zhuǎn)型最艱難的時(shí)刻。
人們總是高估未來一到兩年的變化，但卻低估未來10年的變革。比爾蓋茨的話確實(shí)有道理。
在不確定性與外界的質(zhì)疑中，蘇寧以肉眼可見的速度，把規(guī)劃依次變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。到今天，其電商注冊用戶超4億人次，平臺GMV從2010年到2018年上漲了520倍，成為中國自營電商第二大平臺。
電商取得的輝煌成就似乎已經(jīng)讓人們忘記蘇寧的核心資產(chǎn)——已經(jīng)哺育集團(tuán)20多年的線下連鎖零售資產(chǎn)。按照2018年家電市場全渠道占比來看，蘇寧目前仍然是全國最大的家電連鎖零售商，其中線下的貢獻(xiàn)不能忽略。
30年前，蘇寧選擇家電這個(gè)高價(jià)耐用、品牌集中度高、重后端服務(wù)的品類開始鍛造自己在零售領(lǐng)域的能力。
期間，蘇寧遭遇過無數(shù)對手，經(jīng)歷了八大國企和中永通泰、五星電器、國美、京東等多個(gè)零售商的競爭和圍剿，仍然屹立不倒。尤其是其早年培養(yǎng)的穩(wěn)定供應(yīng)商關(guān)系、搭建覆蓋全國的連鎖體系在與京東競爭中起到了關(guān)鍵作用。
如今，新零售的主戰(zhàn)場又重新回到了線下，蘇寧的主場優(yōu)勢就爆發(fā)出來了。從當(dāng)年極度殘酷的家電連鎖競爭中勝出，經(jīng)過十幾年互聯(lián)網(wǎng)化后的蘇寧，如今再來改造線下業(yè)態(tài)，成功率要比純互聯(lián)網(wǎng)巨頭高很多。
為迎合這一發(fā)展新趨勢，搶占更多的市場份額，阿里、騰訊、京東、永輝等公司都在探索新零售之路。
從目前的結(jié)果來看，新零售標(biāo)桿性業(yè)態(tài)、標(biāo)桿性公司的經(jīng)營結(jié)果大都差強(qiáng)人意。核心還是線上和線下的經(jīng)營之道不同。這一點(diǎn)相信各巨頭都深有體會。
線下，效率是關(guān)鍵。門店規(guī)模擴(kuò)張、數(shù)字化改造是為保證消費(fèi)者觸達(dá)深度和體驗(yàn)，而真正賺錢，要靠門店坪效和運(yùn)營效率的提升。
所以即使家樂福中國出售核心資產(chǎn)，急于線下擴(kuò)張的巨頭也未出手。原有的玩家諸如永輝超市，收購家樂福中國對其原有的業(yè)務(wù)并沒有什么提升。而蘇寧，既有資金實(shí)力，也有線下管理的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也有戰(zhàn)略布局的需要。
同一張牌，放到不同的組合里，可能產(chǎn)生的效果就不一樣。家樂福這張牌在永輝這邊可能只是個(gè)“對子”，到了蘇寧手里就會是“同花順”。
家樂福納入蘇寧的體系后，將極大提升蘇寧產(chǎn)品品類的豐富度，提高其全品類經(jīng)營能力;快速獲取優(yōu)質(zhì)線下消費(fèi)場景，迅速獲得家樂福在中國一二線城市的優(yōu)質(zhì)門店及背后的3000萬會員。而家樂福中國完善的供應(yīng)鏈及倉儲能力，對鮮食、便利商品和常保商品的倉儲運(yùn)輸管理的豐富經(jīng)驗(yàn)也將反哺給蘇寧。
落子家樂福，一直以來蘇寧全力打造的全場景、全品類、全客群的智慧零售藍(lán)圖更加清晰。
3、蘇寧智慧零售最好的時(shí)代來了
有人說，蘇寧和家樂福的聯(lián)姻，是順應(yīng)了時(shí)代潮流。
這個(gè)潮流就是，任何單一業(yè)態(tài)在現(xiàn)在的泛零售渠道時(shí)代，都無法獨(dú)霸舞臺，而是需要通過線上、線下不同渠道，大店小店不同的業(yè)態(tài)，在各個(gè)時(shí)空范疇來包圍消費(fèi)者。
現(xiàn)階段，新零售遭遇挑戰(zhàn)，線下仍然在大規(guī)模擴(kuò)張的只有蘇寧。近幾年蘇寧提出智慧零售發(fā)展戰(zhàn)略，它的布局一直圍繞著這樣一個(gè)邏輯：提升消費(fèi)頻次、擴(kuò)大場景和消費(fèi)者覆蓋度從而提高交易規(guī)模。
從消費(fèi)頻次上，品類擴(kuò)張由低頻向高頻擴(kuò)展，從家電3C向圖書、美妝個(gè)護(hù)、母嬰、家居家裝甚至向食品飲料、生鮮、日用百貨等品類擴(kuò)張。
從場景覆蓋上來講，有綜合賣場蘇寧生活廣場，有專攻下沉市場的蘇寧易購零售云門店，有專攻社區(qū)零售的蘇寧小店以及針對不同品類的垂直連鎖門店：家電專賣店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育專賣店、蘇寧汽車超市等。通過收購萬達(dá)百貨布局百貨場景，而收購家樂福中國基本補(bǔ)齊了其線下超市業(yè)態(tài)的短板。
從人群覆蓋來講，根據(jù)業(yè)績快報(bào)披露，截止2019年6月30日，蘇寧各類自營及加盟店面7503家，自營門店物業(yè)面積698.70萬平方米，蘇寧小店及迪亞天天自營店面5368家。其中，蘇寧易購零售云直營店達(dá)到1746家，家電3C家居生活專業(yè)店2110家。這還不包括6月份收購的210家家樂福中國門店。
在線上，蘇寧除了自營電商外，也有蘇寧直播、蘇寧拼購、蘇寧云超以及蘇寧幫客O2O業(yè)務(wù)等。阿里與蘇寧的換股，也使得蘇寧得到了天貓的流量支持。
從一個(gè)線下家電連鎖商布局成為一個(gè)零售集團(tuán)，從線下延伸到線上，再圍繞著新零售布局物流和金融業(yè)務(wù)、第三方平臺，我們發(fā)現(xiàn)蘇寧其實(shí)一直在圍繞著提升零售效率在構(gòu)建自己的生態(tài)圈。
未來新零售的業(yè)態(tài)一定是線上線下的融合，充分利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等工具，創(chuàng)新商品經(jīng)營模式，提升消費(fèi)購物體驗(yàn)。用流行的話說，叫線上線下交叉賦能智慧零售。
而同時(shí)具備二十多年線下連鎖經(jīng)營和十年電商經(jīng)營的蘇寧，是新零售浪潮中最有可能率先上岸的公司。
其實(shí)競爭的核心就是把競爭對手拉到自己的主場來打。蘇寧現(xiàn)在就是要把零售競爭對手拉回到雙線戰(zhàn)場來打，雙線并舉、融合，這才是勝算最大的地方。我認(rèn)為蘇寧收購家樂福中國花的這點(diǎn)錢太值得了。否則，在別人的主場亦步亦趨，你永遠(yuǎn)不會成功。
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