Supercell首席執(zhí)行官Ilkka Paananen分享了他對Supercell的愿景，以及他從400人規(guī)模的Digital Chocolate公司離職后建立Supercell內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化的緣由。
Paananen在2017年赫爾辛基舉行的RovioCon大會上發(fā)表了演講，他談到自己進(jìn)入游戲行業(yè)的前10年，先擔(dān)任Sumea的CEO，后在Sumea被收購后，成為收購方Digital Chocolate的總裁。
Paananen是分析背景出身，他的大學(xué)朋友都是在投行和管理咨詢類公司工作，他進(jìn)入游戲行業(yè)基本算是意料之外，進(jìn)入Sumea后，把公司擴(kuò)大到約40人，之后賣給了Digital Chocolate。
在其6年的時間里，他建立了一個自上而下的組織架構(gòu)，由一小部分人提出建議，有很多流程，所有人都在盒子里，在控制范圍內(nèi)。
重管理多于創(chuàng)新
在他離開公司時，公司已經(jīng)壯大到400人左右的規(guī)模，公司壞境也是越發(fā)復(fù)雜。
管嘗試引入軟管理和程序?qū)蛹墎碚瓶厥虑�，但過了一段時間，他注意到與公司流程相關(guān)的問題，包括開發(fā)新游戲的綠色通道流程問題。這需要高級員工和/或團(tuán)隊提交一大堆文件，解釋游戲項目的商業(yè)計劃、市場機(jī)會、競爭對手等。
這些文件的目的不是為了做出一款更好的游戲，而是說服整個公司，從市場負(fù)責(zé)人到銷售到財務(wù)都相信這個項目。這就導(dǎo)致繁冗的電話溝通、月度審核，以此來說服大家相信這款游戲的潛力。
然而，他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實是只有游戲制作者對游戲了解，大多數(shù)新的項目都很爛，不過經(jīng)過一些修改還是有可能變的很好，但流程需要時間。
隨著員工晉升、新團(tuán)隊成立、更多層級的管理層，流程的問題越發(fā)嚴(yán)峻。
一個更好的方式?
Paananen表示，一段時間后，他意識到他可能錯誤地思考事情。他說，游戲是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的一部分，不是科學(xué)。
他補(bǔ)充道，不管團(tuán)隊管理、項目闡釋或流程再好，也不能做出很棒的游戲。
因此，他決定看看由開發(fā)成員領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊會是什么樣的結(jié)果。他把金字塔形的公司架構(gòu)顛倒過來，管理層的角色是搭建并支持這些團(tuán)隊，而不是管理他們——這是他在Supercell一直都在做的事情。
這更像是在公司內(nèi)管理獨立的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。有人表示這像“細(xì)胞(Cell)”，新公司的名字Supercell也由此得來。之后他們就制作出了《部落沖突》《卡通農(nóng)場》《海島奇兵》《皇室戰(zhàn)爭》這一系列的爆款游戲。
Paananen認(rèn)為，小團(tuán)隊資源稀缺可以提高創(chuàng)新和集中力。如果一個團(tuán)隊只有兩個程序員，他們需要關(guān)注他們可以用手中的資源做什么。他表示，移動平臺跟主機(jī)平臺不一樣，你不需要100人的團(tuán)隊。
但這個模式的另一面就是責(zé)任。對于一款游戲能否被通過，Supercell有非常高的標(biāo)準(zhǔn)。如果有些事情沒做好，那么它會扼殺這個游戲或團(tuán)隊會有所變動。
不是適合所有公司
Paananen指出，Supercell的理念有一些挑戰(zhàn)，并提醒該模式可能不是對所有公司都有效，也不一定是其他公司效仿的 模式。
他表示，對于那些超級積極主動，有可能成為企業(yè)家，組建自己的公司，不需要老板來告訴他們該做什么的人，這是最有效的。
沒有太多流程約束的小團(tuán)隊可以帶來很大的創(chuàng)新，但同時它也帶來了壓力。
〖慮到Supercell的理念是保持小規(guī)模，加上其對游戲的高標(biāo)準(zhǔn)，所以它不得不拒絕很多游戲創(chuàng)意。他承認(rèn)，有員工可能在Supercell任職了很多年，但他們做的游戲一直沒能面世。
Paananen曾說過，他們雪藏了一款叫《Smash Land》的游戲。雖然他認(rèn)為這款游戲可能成為暢銷榜Top25的游戲，但仍未能達(dá)到公司內(nèi)部的預(yù)期。
Paananen總結(jié)到，公司結(jié)構(gòu)是一個不斷進(jìn)化的過程。如果公司存活多年甚至幾十年，這個流程也可能會進(jìn)化。
投稿郵箱：chuanbeiol@163.com 詳情請訪問川北在線：http://www.dstuf.com/
